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7.1 李宁：想说爱你不容易
从2010年在23元左右买500股李宁，我对这只股票的投资感慨颇多，李宁随着我一路走来，对我投资理念的修正起到了很大的作用。2014年年报出来后，李宁的基本面的翻转完全可以确定了，我就对李宁做了一个阶段性的总结。
对于体育服饰行业而言，市场的容量是在逐渐扩大的，短期内还看不到顶点，随着全民健身的兴起，二、三线城市品牌服饰渗透率的逐年增加，我对行业的发展前景还是高度看好的。对体育服饰行业来说，行业的竞争壁垒还是非常高的，品牌和渠道几乎代表了一切，缺少品牌支撑的企业根本无法生存，行业龙头耐克的超级明星代言+超级赛事赞助的模式为行业树立了强大的进入壁垒，其他企业可以照搬成熟的商业模式了，但并没有颠覆性的创新，大家比的就是手里的体育资源以及营销的效率。
对于30元以上的李宁，我是不会感兴趣的，所以我一直在等投资机会的出现。终于李宁开始换标，并主打“90后李宁”，但换标行动导致库存大增，市场开始用脚投票，股价跌到了20～25元附近。对我来说，机会来了，所以从23元开始我持续买入，信心满满。坦率来讲，我当时对李宁换标是持肯定态度的，因为新的Logo比以前的好看多了，以前的Logo太秀气，缺少劲道，而且品牌年轻化也是好事。后来通过学习定位理论，我才幡然醒悟，每一种产品在客户心目中都有一个固定的位置，即心理定位，企业不能轻易去改变，李宁换标一方面得罪了以前的老顾客，同时新顾客也不买账，丝毫没有打动“90后”，因为两者沟通语言不一致；另一方面，签约代言明星为奥尼尔、戴维斯等老一代球员，资源与目标严重错配，这一点使换标在理论上成功的可能性都丧失了。换标失败其实从一开始就已经注定了，这是我在李宁的投资上犯的第一个判断错误。
随着李宁股价的下跌，20元→15元→12元→10元→8元→5元，我一路都在买进，具体买入操作如图7-1所示。
图7-1 李宁股价走势图
我对李宁还是很有信心的，毕竟行业不错，而且李宁当时也算是国产第一品牌。但事后来看，我为这份“信心”付出了巨大代价，后来我对困境反转型投资模式进行了修正，该模式其实是在赌行业或者企业的基本面反转，但对于陷入困境的企业来讲，厨房里不会只有一只蟑螂，坏消息会不断出现的，所以需要满足几个条件才可以投资：①企业至少可以保证生存下来，基本面不能有根本性的变化；②跌到地板价，需要有足够的低价来补偿买入风险；③可预见的催化剂事件出现。没有清楚认识困境反转型投资模式，是我在李宁上犯的第二个判断错误，但通过这个错误我还是学到了很多，对困境反转型投资模式慎重了很多，避免了很多陷阱。
金珍君入主李宁以后是我投资李宁的第三阶段，本来我对李宁的管理层早就不抱希望了，基本上就是一帮高薪低能儿。换帅后，我增加了对李宁的信心，随后的两次配股我都积极参与，最后我的仓位已经很重了。金珍君做了以下几件事：①高价签约CBA。这一点我是高度赞同的，因为CBA的平台太重要了，从现在CBA的火爆程度来看，这笔签约非常值。②用1亿美元签约韦德10年。这一点我是存在保留意见的，战略上无可非议，要提升品牌含金量，找大牌是必需的，而且每年的价格也算公道，毕竟韦德是超级巨星，关键是签约时间太长了，如果签约5年那就是一笔很棒的投资，10年的话就是晕招了，后5年的费用基本上就打水漂儿了。③重塑零售渠道，加强直营店模式。这一点非常好，毕竟能够提高零售渠道的反应能力，加强客户体验是零售的本质。④开除大批中高层领导人员，重组管理层。对于这一点市场是不认同的，市场认为企业缺乏稳定性，所以股价下跌，但我是完全赞同的，以前李宁的管理层人员能力平庸，全换了也不为过。但从事后来看，李宁背靠CBA这么好的一个平台，营销策略丝毫没有长进，营销效率并没有显著提高，结果就是连续亏损3年，总亏损额达到35亿元，将以前赚的钱基本赔光了。这一点我一直很困惑，既然金珍君非常有能力和魄力，大部分管理人员也是他任命的，那问题出在哪里？经过深度思考，我认为问题一定出在文化上，李宁的企业文化有点像国企文化，管理比较温和，管理层级比较多，执行力存在严重问题，这靠金珍君一个人是不可能解决的，一个企业的文化是根深蒂固的，只有创始人有魄力和魅力，才能推动企业文化的重铸，所以低估了李宁管理人员的无能程度以及企业文化的惯性是我在李宁投资上犯的第三个判断错误。在以后的投资中，我把对管理层的评估作为一个重要的指标来看待，这也是从这次投资上学到的。
对于李宁前任CEO张志勇，一开始我是持中性态度的，但在后期通过自己知识的积累，才有了一个全新的评价，客观来讲，如果当初具备后来的知识体系，我是不会投资李宁的。首先，张志勇是财务人员出身，一般来讲，只有研发和营销能够为企业创造价值，财务人员当CEO一般会毁灭企业价值，因为财务人员的成本概念深入骨髓，会妨碍企业的创新投入和营销创新，在节约成本、高性价比的理念下，张志勇先是放弃了CBA平台，后来签约国家游泳队、体操队等，还签约了NBA的边缘球星，但资源却分散化了，而且远离主流运动领域，所以从那时候开始，李宁的衰落就已经注定了。其实最好的例子是通用汽车，传奇人物斯隆花了很大力气对通用的产品线进行区隔，每个品牌定位清晰，市占率一度达到70%，但斯隆退休以后财务人员开始掌权，以成本节约为名，将各个品牌的零件通用化，结果品牌区隔很快消失，价值逐步毁灭。张志勇犯的第二个错误是换标行动，一方面太草率，另一方面资源错位严重，根本就没有与“90后”搭配的资源，属于弱智行为。
在李宁身上犯了三个错误，我都作为投资原则记下来了。2014年李宁年报指标还是很不错的：①下半年营收增长达23%，四季度店铺营收高速增长，基本面真实向好了；②“双十一”营收7700万元，为运动品牌第二名，国内品牌第一，说明年轻人开始接受李宁了，李宁品牌开始年轻化了，其实只要投入有效的资源，品牌重塑是可以做到的，李宁当初没有做到的事现在水到渠成了；③开始增加新店铺，2015年是李宁重新增长的元年；④李宁本人兼任CEO，这是很好的事情，希望李宁能够重塑企业文化，成为一家高效的公司；⑤唯一不确定的是营销效率的低下，背靠CBA大平台和韦德这棵大树，但营销效率实在是太差劲了，浪费了这么好的资源，太可惜了，希望以后能有所改善吧；⑥从现在开始，可以放心拿5年了。
反观安踏，虽然营收和利润均创新高，但利空因素远多于李宁：①CBA平台让位于李宁，缺少主流平台，不得不花大价钱拿下NBA平台，花费基本与李宁相当，但NBA平台的曝光度远低于CBA平台，而且匹克的小动作不断，很多人还以为是匹克赞助的NBA呢；②在走以前李宁的老路，赞助资源分散化、边缘化，主流运动资源非常有限；③安踏会走李宁的老路吗？5年以后见分晓。
李宁背靠CBA这棵大树，运动资源聚焦于五大主流运动领域，战略上远高于国内其他品牌，营销效率靠谁来提升呢？希望公司能够找到大师级的营销人才加盟，补足这个唯一的短板，那样的话，李宁前途不可限量，500亿元市值清晰可见！
编者按：
本篇文章写于2014年财报之后。