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3.1.4 审计师可以怎么问问题
未知
2.7.3 管理建议书如何出彩
十年前，客户的整体水平，尤其是财务水平和内部管理水平还不是很高的时候，审计师在管理建议书里随便提几个非常基本的问题，就能让客户点头称是，诸如期末要及时预提已经发生但还没有支付的费用，以及小会计录入的凭证需要有人审阅之类的。
再到五年前，审计师在管理建议书里扯一扯要关注固定资产的全生命周期管理，或者要对整个公司的费用报销形成有效的闭环管理之类的和近现代管理理念沾边的话，也能把一部分客户侃晕。
但到了现在，一些服务于大型央企、跨国公司以及先进民营企业的审计师，提到管理建议书都要感叹：“这简直是用绳命（网络语，同‘生命’）在创作啊！”
更令人难过的是，当审计师奉上这么一份用“绳命”创作的管理建议书时，客户往往还瞧不上了。能让企业的CFO或CEO眼前一亮的建议实在是凤毛麟角，多数被认为是“找事的”或“没营养的”。
那么，咱审计师水平不够，见地不深，不写管理建议行吗？恐怕还不行。客户的想法是，你们审计师一年到头在我这蹲这么长时间，办公室你没少占用，人你没少访谈，钱你也没少收，怎么就不能给我提点有建树的建议呢？超市里买袋大米还经常送瓶油呢。
更别说，有时候企业大了，各个业务条线之间的关系比较微妙，一些企业内部难解决的问题，谁也不想捅破这层窗户纸，大家难免对花钱请来的审计师有不恰当的预期。
那么，“创作”管理建议书时，需要着重注意哪些方面才有可能既出彩又不惹事呢？
一是提出问题的角度。前面提到，管理建议书的目的，一方面是真心期望客户管理提升，为审计师自己日后开展工作提供方便；另一方面是为客户提供增值服务，让客户觉得“物有所值”。这两个动机都是很好的，但考虑到对方的接受度，审计师还是需要多从客户的角度出发去考虑问题和提出问题。
比方说，一家做电子商务的物流管理平台的公司，境内的物流订单跟踪得很及时，境外的物流状态就跟踪不到了。审计师看到这儿，心想，要是境外的物流状态也跟踪得很好，我们就可以准确地知道买家的收货时点，那样收入确认时点就好确定，审计就好做了。
但是，在管理建议书里，如果就提境外买家的收货时点不知，审计很难做，管理层是不太敏感的。假如换个角度，谈企业的管理风险、企业客户追踪订单的现实需求和客户满意度，再对比下客户的国际同行的先进经验，管理层就容易买账了。
二是描述问题的措辞。审计师作为企业的“外人”，对企业的了解总是有限的。因此，在描述问题和现状时，要本着“知之为知之，不知为不知”的态度，不要把自己的想象和道听途说当作事实，不要把话说得太满。
如果审计师实际看到的就只是一两个事例，那就如实描述这一两个事例。审计师可以深入分析这些案例背后的根源和隐患，但不能夸大成好像整个企业一年到头，就没人做对过事情一样。
经不起推敲的叙述，会降低别人对审计师的信任。再说，“忠言逆耳”，对于不好的事情，人都会本能地为自己辩解。审计师写出来的每一句话，要经得起任何人的“辩解”。
当然，为了避免提交管理建议书之后遭遇当事人“翻供”和抵触的情形，在定稿之前，审计师要考虑有计划、有层次地与相关部门不同级别的人员进行访谈，再次确认事实，认真听取当事人的意见。
需要注意的是，不能因为提个管理建议，就把某个业务部门的人彻底得罪，弄到“不能做朋友”，人家再也不支持和配合审计工作，那就得不偿失了。
总之，有问题要说，但要有理据、有策略、有技巧地说。
三是解决问题的思路。管理建议书不叫“管理问题集”，在某种程度上也意味着审计师不但要提出好问题，还要对这个问题的解决提出一些好的思路。
曾经听到客户抱怨说：“你们审计师提的问题都大而空，我们没办法落地。等来年审计委员会问我们改进得怎么样了，我们怎么办？”
所以，办法要跟着问题出来，这对客户才是最有裨益的。
虽然审计师不是万能的，管理建议书本身也不是单独的服务项目，但是，如果你要提一个天马行空、暂时无解的问题，是不是可以考虑留待有点眉目的时候再提？审计师毕竟不是天才数学家，总不能留个“费马大定理” [1]
给别人折腾去吧。
[1] 费马大约在1637 年阅读《算术》时，曾在书的留白处写道：“将一个立方数分成两个立方数之和，或一个四次幂分成两个四次幂之和，或者一般地将一个高于二次的幂分成两个同次幂之和，这是不可能的。关于此，我确信已发现了一种美妙的证法，可惜这里空白的地方太小，写不下。”由此激发了世世代代许多数学家对这一猜想的研究，推动了数论的发展。直到1995 年，英国数学家安德鲁·怀尔斯将“费马大定理”的证明刊登在《数学年刊》才告一段落。对这部数学传奇史有兴趣的人，可再做研究。