Local EPUB Text
3.1.2 知深浅：案例8 1号店
“找人是天底下最难的事情。”
——小米集团创始人雷军
雷军决定创建小米后，在前半年花了至少80%的时间找人，共找到了7个合伙人，平均年龄42岁，经验极其丰富且充满创业热情。为什么雷军要花那么多时间找合伙人呢？答案是：因为股权关系是深关系，完全不同于雇佣关系下的浅关系。为何股东关系是深关系呢？这要从股权的本质说起。股东投入公司前的财产所有权，由其直接行使权利（常态所有权）；当将财产投入公司以后，股东的财产所有权则通过公司的董事会来间接行使（变态所有权）。所以股权既包含自益权（凡属直接从公司获得经济利益的一系列权利均为自益权，包括股利分配请求权、剩余财产分配请求权、股份转让权、新股认购优先权、股份转换请求权等），又包含共益权（凡属不含有直接财产内容，体现为股东参与公司经营管理的权利均为共益权，主要包括表决权、知情权、股东大会召集请求权和自行召集权、提案权、质询权、选举权、股东代表诉讼权以及公司解散请求权和公司重整请求权等[2]）。形象地说，自益权主要与“钱”有关，共益权主要与“权”有关，自益权旨在保护股东的近期利益，而共益权旨在保护股东的长期利益。由此可见，股东与股东建立股权关系，不仅是以“钱”为纽带，更需要具有长期合作的“情感”基础，这种情感以社会网络同质性为基础，并包括目标诉求的一致性和合作过程中彼此信赖等要素。
以下我们以1号店的股权更迭为例，来理解股东间的深度关系（见图3-1）。2008年3月，于刚和刘峻岭注册成立上海益实多电子商务有限公司（以下简称1号店），启动资金是创始团队投入的几百万元，不久公司又融资2 000万元。1号店在创业前期依靠大资本投入，期待做大规模，打响市场知名度。然而，巨大的资本投入也让它们付出了代价。2009年年末，1号店虽然快速扩张，但营业收入仍不足亿元，初期融资消耗所剩无几，如果业务快速扩大，后续需要巨额资金投入维持，当时若得不到及时注资，1号店就会像许许多多的小电商一样，营运资金链将会枯竭，于是困境中的1号店开始寻找投资方。2010年，1号店与平安集团达成投资协议，中国平安最终通过收购非管理层股东股份和增资扩股结合的方式获得了1号店79.90%的股权[3]。但双方仅合作一年，2011年5月便传出全球零售巨头沃尔玛入股1号店的消息。2012年2月，沃尔玛更是宣布增持1号店的股权至51%。2015年5月，创始人于刚和刘峻岭清退所有股份，辞去董事长职务并离开1号店。沃尔玛把1号店全部股权纳入囊中。2016年，沃尔玛又将1号店所有股权转让给京东。图3-2列示了1号店股权历史沿革。
图3-1 股权深关系示意图
图3-2 1号店股权历史沿革图
于刚和刘峻岭创立1号店后，用了8年的时间陪伴公司经历了从无到有、从小到大、从大到强的历程，进入了中国电商的第一梯队，成为中国TOP100品牌，最后却不得不黯然离场。创始人于刚的离开，其隐患可追溯到2010年和平安的股权合作。于刚并未深刻理解股权的深度关系。于刚选择平安集团入股是为了熬过资本寒冬，加快扩展，最终目标是独立上市。平安集团慷慨解囊投资1号店却并未将独立上市作为唯一目标。对于平安集团的决策者来说，投资1号店可以说是狡兔三窟。
第一，1号店是平安集团投资的互联网取经平台。平安集团投资1号店看中的是其互联网基因。彼时的平安集团亟待“触网”，事实证明投资1号店确实为平安后续各项互联网业务的发展奠定了基础，凭借着对互联网行业的领悟和学习能力及强大的线下执行力，平安集团以投资1号店为起点开始在逐步实践互联网业务，从平安万里通到陆金所，再到众安保险……平安集团逐渐形成自己互联网业务的战略体系。
第二，1号店也是平安集团的产业链整合平台。在与1号店于刚谈判入股时，平安集团正布局医网、药网、信息网“三网合一”战略，收购了广东保利祝福你大药房连锁有限公司，并申请获得了网上售药资格，打算发展网上药店。在收购1号店后，平安集团便将发展药网的重任交给1号店，将其变更为广东壹号大药房连锁有限公司。所以，平安集团投资1号店也是为了将其纳入自己的业务体系，实现产业链整合的目的。
第三，1号店还是平安集团进行资本运作的绝佳标的。在向1号店注入资金后，平安集团还为1号店注入了业务资源和客户资源，不仅使平安各大办公职场的IT资源、家具和装修乃至广告等大型采购项目通过1号店进行，还将万里通积分平台和1号店实现对接，平安信用卡的持卡人能用积分在1号店里购物等。这些举措让1号店的业绩大幅提升。依托中国平安集团的输血，1号店的销售业绩很亮眼，估值获得大幅提升。待将1号店估值催肥后，平安集团找到像沃尔玛这样急于触网的资本大佬时，高价再将其卖出。控股→赋能→出售，平安集团的这种资本运作也是其一贯的思路。
由此可见，创始人于刚与平安集团在股权合作时，一方缺钱、缺资源，一方给钱、给资源，所以能快速联姻。但是于刚忽视了平安集团的目标诉求同自己的差异性，且错误地将公司掌舵手的位置让给了平安集团。最终，当平安选择违背于刚的意志，将股权出售给沃尔玛套现时，于刚只能被动接受。沃尔玛在控股1号店后，其目标是将1号店打造成沃尔玛线上网络平台，配合其线上线下无缝对接战略。这与1号店的纯线上模式差异很大。线上、线下本就是两种完全不同的模式与文化，这自然导致了大股东沃尔玛与管理层于刚等人发生冲突和矛盾。最后，于刚等人由于控股权的劣势，只能选择离开1号店。
股东之间除了有大概相同的目标外，在目标达成的路上也会经历风风雨雨，这也需要合作的股东之间可以相互信赖、理解，境界同频。“懂你”才是事业相伴路上存大同求小异的土壤。
1.创业期
创业即创新，创新就要面对风险。所以创业注定是一场与不确定性展开的战争。创业之初，再完美的顶层框架，也会受到奔跑中层出不穷的“意外”冲击，决策与执行糅杂是常态。在这个阶段中，打法唯有霸气的狠、准、快。如果同为股东的事业伙伴没有信赖、默契，纠缠于讨论，公司将失去奔跑中调整姿态的能力，这无疑是创业的噩梦。多少合伙人尚未看到事业的曙光，便死在集体讨论的路上。
2.扩张期
随着创业期试错的结束，公司的商业模式逐步成型，公司进入扩张期。这个阶段的股权结构极易进入动荡期。也许是成型的商业模式与创业之初的顶层设计相去甚远，也许是创业之初根本没有顶层设计，而是边走边看由混沌走向明朗。此时，如果股权结构与股东贡献严重不符，可能引发股东心态失衡，进而使股东间心生芥蒂甚至引发股东战争。
3.成熟期
成熟期是指公司护城河已经形成，在行业里已经具备稳固的行业地位。这个阶段的公司进入最佳的势能期，公司发展将由“向力发力”拓展为“内外双修”，进行下一个产业布局或者是产业链上的合纵连横。此时，股权结构的矛盾多集中在历史功臣股东没有意愿或者没有能力同公司与时俱进。如果老臣占股较大，又不肯退出，将导致新人无法进入，股权结构的严重老化与公司业务的欣欣向荣形成鲜明对照。
不管是在哪个阶段，股权的深关系都注定了股东之间的境界同频和成长同频是核心，如同家庭中的夫妻关系，即使做不到完全步调一致，但彼此理解、包容也是共同生活的基础。