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12.2 拆分型子公司点评
为何要将一家公司价值链上的业务进行拆分呢？其实海底捞案例已经给了我们部分答案。
1.降低管理成本
2014年，发展已经有20多年历史的海底捞开始出现“大企业病”，整个海底捞出现了严重的“三多一低”现象：部门多、人员多、费用多，效率却在逐渐降低。连锁火锅的发展在于不断地开新店，新店开设的关键在于“店长”，海底捞的复制扩张速度取决于储备店长的数量。所以海底捞的人力资源部门尤为重要，但这个核心部门不仅人员众多，而且中间层级众多，从专员、主管、人力经理、高级经理、片区经理或总部的总管经理，众多的层级不仅影响效率，也造成招聘成本居高不下，亟待一场组织变革。这场组织变革不仅包括薪酬结构、考核指标的调整，还包括淘汰一批员工和提拔一批员工的人事更迭。如此伤筋动骨的大手术，如果在海底捞内部完成，由于要改变海底捞整体的组织架构和薪酬体系，工程量会极大，耗时会很长。将人力资源部门单独拆解成微海咨询，在微海咨询内部进行改革则阻力小很多，可以打破固有薪酬体系，设计更灵活的组织管理架构。另外，拆解微海咨询后，人力资源部门提供的服务与海底捞公司进行交易结算，微海咨询将自负盈亏，这相当于将人力资源部门从成本中心转换为利润中心，倒逼微海咨询提升内部组织效率。
2.获得更大的业务空间
以海底捞为例，人力资源部门独立为微海咨询公司后，可以不断优化人力资源业务的商业模式，待商业模式成熟后，不仅可以为海底捞内部进行人才培养服务，还可以扩展到对全国中小规模餐饮企业、连锁经营服务业提供招聘、培训及咨询服务。
3.便于资本运作
海底捞集团中第一家上市公司为颐海国际。如前所述，颐海国际先后经历了海底捞的采购部→拆分为公司运营（客户仅为海底捞）→独立为公司（客户多元化）→香港上市。如果海底捞的调味料业务没有被分拆，永远不会有颐海国际上市。
4.业务运营地的考虑
有时拆分业务设立子公司是由于业务运营地与母公司不在同一地的原因，需要在业务运营地招聘员工、缴纳社保等，设立公司会方便业务在当地的运营。
5.税收筹划的需要
除了上述业务方面的考量，有时拆分价值链中某个环节还可能出于税负方面的考量。例如，将营销环节剥离，在某税收洼地设立子公司，享受当地给予的财政返还等。
除了上述原因，设立拆分型子公司可以使股权激励效果更佳，也可以引入新的投资人，培育垂直行业资源整合能力。具体可以参考第10章创新型子公司。
在实务中，创新型子公司、复制型子公司和拆分型子公司并不是界限分明的，现实的情况可能会比较复杂，某家子公司既有对原有业务的部分复制，也有对原有价值链的拆分，同时还有创新。不管怎样，当一家公司的主营业务已进入成熟期，就可以在底层布局新的参股、控股或者全资子公司，以获得新的拓展空间。