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并购和资产剥离
我们通常会出于重要的战略因素而组建一家新的公司或者出售企业的某一个部门。组建新的公司往往是出于需要将业务拓展到具有更高增长潜能的新产品领域。市场份额的增加以及企业在市场中的地位通常需要企业采取领先于竞争对手的战略决策。有些企业则认为被动地成立新企业以提高产能的做法无论在成本还是时间上都是得不偿失的。
一般来说，企业将现有的某块业务进行剥离的做法通常是为了削减业务部门的数量，进而更好地集中精力从事核心业务的发展。但在其他时候，资产剥离的原因是由于该块业务的业绩没有到达预期以及无法得到改善的盈利能力很难再让华尔街的投资者找到支持其股价的理由。因此，将该块业务出售可以为公司注入新的资本。
不论资产剥离或者并购的初衷是什么，在理想的时机实施这些决策以及充分利用经济周期的影响对于企业来说都是非常重要的。当经济快速下行、大宗商品价格和利率下跌、通货膨胀调头向下、企业的边际利润率由于整体经济环境的低迷而出现下行压力的时候，就是成立一家新公司的最好时机。这个时候也正是那些管理不力的企业被迫抛售资产以求自保、以及那些资金链紧张的企业为了筹集现金只能出售资产而别无他法的时候。而这个时候对于那些运营良好的企业来说，正是其并购那些具有一定价值的公司，进而提高自己股东持股价值的好机会。正因为如此，运营良好的企业往往会在经济减速的阶段储备充足的现金进行投资，并且等待好的时机收购优质的资源。在经济处于低谷且重新走上正轨之前实施买入策略，为企业提供了增加投资收益率的机会，而且随着经济的逐渐走强进一步提高了所购资产的价值。
与成立新公司截然相反的是，企业寻求在适当的时机剥离资产或者某个业务部门。当经济走强、大宗商品价格上涨、短期和长期利率上涨到更高的水平、工资增长加速以及通货膨胀压力上行的时候，企业往往会从出售资产的交易中获得不菲的收益。由于销售和利润比平时强劲，企业在此时出售资产通常会将收益最大化，从而也加大了买方获得优质资产的可能性。此外，买方也有可能借此机会提高自身的生产能力，从而在达成收购协议的过程中多增加了一层紧迫感。
产能扩张
选择产能扩张的时机是企业最难做出决策的事情之一，因为它需要管理层具有很强的前瞻性。当生产迅速发展且生产成本飙升时，企业往往会考虑扩张产能的可能性。对于运营经理来说，这是证明对新产能的需求并将该计划上报管理层的最佳时机。显然，由于机器设备和劳动力的缺乏，这些产品暂时还不能够生产。
然而，这也是管理层最难做出决策并投入资本使之成行的时刻。因为上马如此大的项目势必需要时间进行筹划，而且问题在于，如果新厂房在投入运营时恰逢经济减速，那么此时做出产能扩张的决定就不合时宜了。
因此，当经济增速缓慢、大宗商品价格下跌、利率和债券收益率加速下行、失业率上升以及美元贬值的时候，就是企业制定并实施产能扩张计划的理想时机。每当这种情况出现时，也正是货币供给增长快速增加，并在大约两年的时间里实现经济强劲增长的时候。在这种经济环境下，强烈的市场需求和企业日益增加的成本就会促进新增产能的发展。
从不同的角度来看，在经济增长缓慢的时期做出扩大产能的决策是相当明智的选择。企业这个时候会发现供应商都愿意尽最大的努力来帮助企业实现扩大产能的目标。与此同时，企业的融资成本也会因为低利率水平而降到最低。此外，由于失业率的上升和工资水平的下降，企业可以很容易地从劳动力市场雇用符合产能扩张需求的工人。
生产力改进流程
生产力改进流程的实施是每个企业都在持续进行的第一要务，特别是当生产成本飙升的时候。在货币供给增长上升大约两年以后出现的经济繁荣时期进行成本削减是非常有必要的。因为在此期间，企业的生产率速度肯定是要超过其成本增长的——换句话说，也只有这样，企业的生产成本才不会影响到其盈利能力。
假设企业的生产成本在经济繁荣期间上升到4%的水平，那么当经济的增长位于其2%~3%的长期平均增长率之上的时候，如果企业不希望单位成本对其盈利能力产生影响的话，其生产率增长（也就是说，增加每人每小时的产出）至少要达到4%才行。做出并执行生产力改进流程决定的最佳时机是在经济增长非常缓慢的时候。其理由请参见产能扩张这部分的内容。
引进新的人才
引进新的人才是企业最重要的长期战略决策之一，它是任何一家企业的人力资源部门都要花费大力气才能实现的目标。当劳动力市场供大于求时，正是企业吸收新人，特别是那些拥有一技之长和特殊才能的人才的时候。执行该策略的最佳时机是当经济增长缓慢且位于其长期平均增长率之下、工资增长水平下降和失业率高企的时候。在此期间，大宗商品价格和利率都呈调头向下的走势。
当经济繁荣发展、工资水平上涨、失业率创下新低时，企业是不宜做出引进新人才的决定的。与此同时，大宗商品价格也会随着利率的高企而水涨船高。因为在这样的经济环境下，企业不但很难找到拥有与之完全匹配技能的人，也很难说服这类人才改换门庭。
采购
保证原材料的有序供应是企业采购部门的重要工作职责。采购部门的主要任务是在质量要求的范围内以最低的成本购买原材料。为了实现以低成本买入原材料的目标，采购部门必须将需要购买的原材料作为一个投资组合来管理，这些原材料的价值相对于市场上的最新标价应该是最低的。
当经济下行且增长低于其长期平均增长率时，企业应当意识到它们可以拿到绝大多数原材料的最低价。这个阶段正是失业率上升、利率下跌以及媒体开始渲染经济软着陆或者有可能出现衰退的时候。
为了让原材料的价格在未来几个月中维持现价不变，企业的采购部门应当在经济增速放缓的阶段向供应商提出延长采购合同到期日的要求。当原材料价格开始上涨的时候，企业在确认经济即将反转且大宗商品价格接近见底之后，要果断地执行延长到期日的策略。
当经济在繁荣发展的阶段发出将在未来几个月走弱的信号时，企业应当利用大宗商品价格下跌的时机缩短采购合同的到期日。采购部门处理采购合同到期日的例子与财务部门管理负债的情况非常类似。
财务
企业的财务部门负责与银行签订协议并且保证企业与银行之间的融资关系，从而让企业能够以最低的利率实现投资和支出的目标。毫无疑问，企业借入浮动利率债券可能会增加利率成本的波动性，但是历史数据显示，在短期货币市场借入资金是成本最为低廉的融资方式。然而，由于短期利率的波动，几乎所有的企业都决定将其一部分债务锁定——也就是说，以长期负债的方式借入资金。
因此，企业的财务主管具有管理债务组合的职责，他必须决定持有多少比例的流动负债（短期）和固定负债（长期）。需要指出的是，财务主管与采购部门所面临的问题几乎是一样的。
当经济开始下行，并且通过强有力的证据表明经济的增长将低于其长期平均增长率时，企业的财务主管应当增加流动负债的比例。在此期间，利率下跌、失业率上升、通货膨胀下降、大宗商品价格表现疲软。
当有实证表明经济的增长将超过其长期平均增长率且大宗商品价格已经见底时，企业的财务主管应当减少流动负债的持有比例，转而延长债务组合的到期日。这种情况通常发生在货币供给增长持续快速增加和失业率调头向下的时期。
产品定价
对于任何企业来说，变更产品价格是非常重要的企业决策。这是因为错误的定价会对消费者产生消极的影响，进而损害企业的市场份额。当经济增长缓慢、大宗商品价格下跌、通货膨胀调头向下、失业率开始上升时，那些管理混乱的企业往往会通过被迫提价的方式来提高自己的边际利润率，而消费者则特别善于在这个阶段找到那些价格与价值相差很大的产品。这个时候之所以不适宜提价，是因为消费者通常会很快地转向那些知道当前发生了什么并维持低价的竞争者去购买商品和服务。对于那些提价的企业来说，企业的市场份额和盈利能力就会下降。
当消费者能够为产品的涨价找到更合适的理由时，说明提价的时机已经成熟。这种情况通常发生在通货膨胀和市场中大多数产品的价格上涨期间。在此期间，经济增长位于其长期平均增长率之上，大宗商品价格上涨，利率屡创新高，失业率下降。为了将增加的成本转嫁到消费者身上，企业通常会接受高企的价格以保证市场份额不会下降。
企业提高价格的另外一种方式是改变产品结构或者推出新的产品。企业的这种做法也被称为“缩短糖果棒策略”。当企业在整体疲软的经济环境下面临盈利压力的时候，与其为了提高边际利润率而提高价格，倒不如推出以更低的整体成本和更少的原材料制成的新产品。在经济繁荣发展时期替代提高价格的方法是生产具有独特属性的奢侈品，进而获得更高的边际利润率。
生产与存货控制
企业要在关注经济周期的发展和销售目标的基础上实施生产与存货控制，从而及时有效地对产品进行库存水平的控制。此外，企业的市场和销售部门，以及首席经济学家之间必须在生产和存货控制方面紧密合作，并且密切关注经济周期的发展对销售、库存以及整体生产成本产生的影响。企业的工程部门还要在生产成本面临上行压力的时候，根据这些信息设计出新的生产力改进流程。