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把战略规划与价值培育联系起来
为了给企业提供目标和方向，公司都要做年度战略规划。在规划的第1年，公司会确定使命：除了定义公司的目标，还要帮助管理层和雇员找出那些关键的顾客，经常是指股东——公司要为他们的利益争取长久持续的经营业绩。下述文字就是一个典型的使命表述：
我们的使命是为我们的客户提供高品质的产品和服务，同时，为我们的股东提供尽可能高的投资回报，为我们的雇员提供一个安全高效的工作环境，成为我们社区的一位有建设性的企业公民。
使命的表述是有意做得很通用，而且，就像上面的例子所示，可通用于任何盈利机构。管理层和雇员应该每年对其进行重新审视，以便能准确聚焦公司存在的原因，以及要想长期持续地成功，公司应该为谁服务。
公司的这种一般性目标的表述是年度战略规划制定和完善的基础。公司战略始于董事会和高管设立的长期总体目标。在既定目标的大方向之下，这个规划流程会沿着公司组织结构向前走，每个部门都要制定各自的中期和短期目标及其实施计划——都必须与公司董事会设定的公司长期目标相一致。这些计划被提交、评估、再提交、再评估，直至最终获批。在这个过程中，既能为公司的发展廓清方向，也能在所有管理层级中达成一致。同时，伴随着每个层级实施计划的是财务预算——它是公司如何实现目的、目标和任务的财务表述。
在所有层面的规划流程中，一个基本的步骤就是竞争分析。这种分析的通常做法是评估公司的外部环境和内部能力，以辨别公司现有的所有优势、劣势、机会和威胁（SWOT）。外部分析主要是认真检视会影响公司业绩和竞争地位的那些外部要素，包括经济和行业的环境。内部分析考虑的是公司的能力，包括生产能力和效率，推广、销售和渠道的效率，技术能力，产品深度、品质以及现有的管理层和雇员。SWOT分析旨在定义竞争环境，以便公司在考虑到这些条件的情况下，能够辨识获取成功的最佳战略。也就是说，SWOT分析能够使管理层依据行业环境和公司的竞争能力制定战略。
在为估值做竞争分析时，应该做同样的SWOT分析。它能够辨析和评估公司是怎样运营的，即它是怎样依赖供应商和客户并与它们进行互动的，它相对于竞争对手的业绩表现如何。借此，并考虑到它所处的行业和经济环境，我们可以确定该公司所含的风险相对于竞争对手是多大。随着竞争分析的推进，我们会辨识出反映在公司财务报表上那些结果后面的原因。也就是说，我们能够弄明白，在竞争环境一定的情况下，为什么该公司的行为模式会是如此这般。而且，因为投资永远是向前看的，所以，竞争分析最终是用来评估公司的预期业绩。历史提供的是过往的业绩记录，而价值则主要是未来的函数。
在竞争分析中，要找出的要素通常都被称作价值动因和风险动因。风险动因为公司带来不确定性。价值动因反映的则是公司的优势：它们能够使公司的风险最小化，也能使公司的净现金流回报最大化。经过日积月累，辨识公司的风险价值动因，可以协助公司确立自己的战略优势和劣势。在考虑到公司竞争地位的情况下，这两种要素最终会量化于两个数值：一个是贴现率——反映公司的总体风险水平；一个是预期净现金流的预测值。