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价值管理始于竞争分析
传统上，投资者把一些较为显要的财务指标（包括销售额及增幅、营业利润、资产利用率和现金流）视作自己决策的基础。不过，这些指标反映的是结果，而不是原因。就一个更加可信的估值而言，这里的核心是必须辨识什么创造了现金流，并因此创造了价值。要想做到这一点，就必须对公司的战略地位做内部和外部的评估，即竞争分析。
这些原则同样适用于高科技企业。虽然经理们可能会聚焦于行业的具体指标，如单位客户的销售金额或单位广告资金的网站点击量，但在发展快速的市场上，我们的重点应该偏向公司创造新品或改造新品的能力，以及企业建立竞争优势和创造现金流的能力。
外部分析
对于创业企业，这种分析始于外部的或行业的分析——这往往是很难做的一件事，因为这种竞争对手通常都是大公司的一个小部门，或是一家籍籍无名的公司。在一项新技术出现之时，它的应用往往存在很大的不确定性——应用于什么市场、针对什么产品，以及何时能得到应用。例如，很多软件公司的技术都徘徊于一种应用与另一种应用之间，因为可能出现竞争性或并行性应用，而且在这个过程中，它们的目标市场发生了变化。此外，客户迅速地出现和消失，可能只是因为分销渠道重新定义了相关技术的终端用户。
随着相关技术的发展及其最终产品和客户的辨识，销售增幅的前景会发生迅速的变化。此时，价值会因此发生大幅波动。对于一项新技术的早期融资而言，这种不确定性促使风险投资人要求很高的投资回报率。对于公司的潜在产品、客户和竞争对手，如果没有更加可靠的相关信息，会加大风险的程度，进一步推高投资回报率。
客户集中的问题往往会出现在这种新兴市场，因为信息的缺乏或营销力度的不足或很弱的分销能力，都会阻碍创业企业接触市场上所有的潜在客户。典型的创业企业，尤其是早期阶段，在生产、营销、销售和渠道或融资方面，一般都缺乏一个以上的核心能力，妨碍公司充分挖掘技术的价值。对于认识到这些局限性并获得所需能力的公司，随着自己的技术从概念到产品、到客户、到现金流的推进，它们的价值会发生巨大的变化。
这个进程也凸显了下述两种价值之间的潜在区别：创业企业独立的市场公允价值（可能很低）、对战略买家高得多的潜在价值。和创业企业相比，这类买家通常有自己的方式方法，能够更快地、更有效地、更成功地把一项技术推进到创造现金流的阶段。因此，管理层必须持续不断地辨识阻碍企业成功的所缺失的能力。要想做到这一点，还需要不断优化把产品推向市场的时间和成本——随着公司技术的发展或失败，这会使公司价值出现突变。当烧钱的速率和借贷的局限威胁公司的生存时，作为一家孤军奋战的企业，挫折或延误会使它处于极为脆弱的境地。因而，退出策略，包括为公司准备并购伙伴或战略买家，也必须是创业企业当期战略规划的一个组成部分。
内部分析
在内部分析里，最重要的是持续地检视这种技术将会带来怎样的产品或服务，或会为已有产品或服务带来什么，以及最终会怎样创造现金流。这种分析的起始通常是研读商业计划书及其相关预测，特别是评估需要完成和完善产品的财务投资需求。必须认真检查支撑预期产量、定价能力和利润率的竞争优势。由于不确定性的存在，需要对预测进行调整（要么是金额上的调整，要么是时机拖后的调整），方法是利用概率分析来量化可能的结果。
对于处在发展阶段的企业而言，关键人物通常是不可或缺的，所以对管理人才和技术人才要予以特别的关注。在这类企业中，执行经理往往是几乎没有管理专业知识或经验的“科学家”，在销售推广、生产或财务上，可能存在着知识和经验的盲区。在企业的早期，这些职能方面的能力可能不是那么关键，但在位的管理团队必须具有或发展所需专业管理知识和经验，以促进公司的成长，尤其是促进企业“套现事件”（liquidity event）的实现。当然，这些能力的缺失不一定会使公司消亡，不过它们的确会带来掣肘，而且往往会暗示企业需要退出策略，以便做好进入下个成长阶段的准备。
为了吸引和保留关键人才，许多创业企业提供股票期权，而且这些期权会对每股价值产生很大影响。管理层还应该知道如何计算非上市公司股票期权的价值。一般情况下，著名的布莱克–斯科尔斯期权定价模型（BSOPM）高估了非上市公司股票期权的价值（因没有考虑其流动性不足的问题），所以，为了对这种期权的价值进行合理评估，应该考虑对BSOPM进行适当的修改，或者考虑采用其他的估值方法。
对高科技创业企业而言，股东价值最大化通常意味着一个可研项目（比如，一项技术或一款药品等）的完成，同时，要设法使买家或市场相信，这个项目不仅品质独一无二且潜在价值巨大。
强调规划
许多成型的企业几乎没有战略规划，不仅活了下来，而且还生机勃勃，但创业企业不同，它更需要这种规制的指引。一个综合的规划不仅会使管理层聚焦于自己的市场和客户，而且也不会怠慢它们产品的服务。战略规划还能促使现金更有效的使用（这会降低所需的融资金额），并最终提高投资者的回报。
若这种战略规划缺乏逻辑连贯性或有明显的缺陷，通常意味着关键职能领域存在明显的劣势或缺乏专业知识。在这种情况下，若想客观地预测把公司从发展阶段，推进到成熟阶段所需的能力、成本和时间，要么不可能，要么极其困难。这种问题（目标不定、方向不明以及运作核心脱离创造未来现金流这个基准点）意味着风险的增加和价值的降低。若存在着战略劣势或无法获取关键能力，战略规划应该顺势引导公司转向其他的相关战略，包括把公司出售给一个战略买家、合并，甚至清盘，以使亏损最小化。