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协同效益的衡量流程
之所以在这里强调这些并购风险，并不是想阻止人们做并购；相反，这里的用意是要让买家意识到：有必要充分了解如何以价值创造为目标，评估潜在的并购活动。
协同效益的定义
要想实现协同效益的目标，首先要清楚什么是协同效益。把协同效益定义为“一加一大于二”的业务合并或“来自合并策略和规模经济的一流集成效益”，都极不准确，也具有误导性。
在其著作《协同效益的陷阱：公司是如何在收购中败北的》，作者马克·赛罗沃给出了协同效益的定义和论述：
协同效益是合并公司业绩的增值部分，即相对于两家公司已有的预期业绩或两家作为独立公司需要完成的业绩而言，协同效益是合并公司业绩的新增部分。
当收购方能够取得来自目标公司的预期业绩时，收购策略的净现值就可以由下述公式清晰地表述：
净现值=协同效益-溢价
用管理的术语来说，协同效益意味着合并公司的竞争表现好于任何人的预期。它意味着这些公司在竞争优势上是有新的斩获，即相对于其在竞争市场上生存所需的竞争优势，协同效益带来了更胜一筹的东西。[1]
所以，无论是收购公司，还是目标公司，它们的股票价值已经融进了投资者的一种预期，即在作为独立企业经营时，每家公司所能实现的价值新增的预期。协同效益是超过那些业绩改善预期的新增部分——这个定义使得并购的成功成为了一个更加飘忽不定的目标。所支付的收购溢价越高，这个目标达成的概率就会越低。如果内含于并购的价值创造潜力绝大多数都被以溢价的形式支付给了卖家，那么，留给收购方的价值创造潜力就微乎其微了。
这种可能为我们带来了一个需要解决的问题：甄别究竟是哪一方（买方或卖方）创造了协同效益。在通常情况下，使得合并企业内含的竞争优势（包括收入增加、成本降低或技术改进）成为可能的是买家，所以，这种协同效益的价值通常是由买家创造的。
但例外还是有的。当目标公司具有一项技术或独特的业务模式，使得买家在予以调适后注入更大的肌体之内，那么，这种“反向的”协同效益主要是由卖家创造的。虽然买家带来了更大的客户群，使得协同效益得以放大，但目标公司创造的效益和价值，远高于其作为一个独立实体的价值。
协同效益之源
协同效益一般产生于5个潜在的来源：
（1）收入的增加；
（2）成本的降低；
（3）流程的改善；
（4）财务的节省；
（5）风险的降低。
1.收入的增加
收入的增加可能来自单个产品更高的销售量，通常是得益于合并实体服务于更大的市场或提供更丰富的产品线，或两者兼而有之。价格的提升可能产生于特定情形：合并实体创造了战略优势，例如，成为某项技术或产品的唯一提供商。
应该谨慎地看待收入的预测增幅。它们往往取决于外在变量，特别是客户和竞争对手的反应。这两者都是难于预测的，而且在很大程度上，它们都超出了合并实体的掌控范畴。比如，客户可能有内部规定，不允许过多依赖单个供应商。还应该预测竞争对手的反应，包括它们对推出新品和价格打折等的反应。
通常，为了最大限度地利用合并公司的分销渠道，新公司会推出更多的产品或更广的服务范围，以便带来更多的收入。拓展或改进的产品线也有可能是合并公司的新业务，即收购方或目标公司作为独立实体都不曾涉猎的业务。
2.成本的降低
和改善收入相比，对第2项协同效益之源的评估，显得更加可靠和更有可预测性。通过功能的整合，能够清理掉一些岗位、卖掉一些固定资产和节省一些间接费用。如果目标公司和收购方经营的业务和所涉及的市场比较类似的话，这种效益的规模要大很多。
要想在削减成本上取得成功，要先特别关注人员的岗位名称和会计的科目分类。因为它们在各公司之间会有差异，所以，在甄别哪些具体功能可被取消时，难度加大。需要特别警惕薪酬和工资，因为虽然有些岗位被取消了，但有时持有它们的人又以新面孔出现在不同的部门或职称之下。
3.技术和流程的改善
当合并实体采用了目标公司或收购方所用的更有效的经营方式时，流程就能够得以改善。合并企业经营管理水平的提升，有些是得益于可惠及新实体的更广泛的技术或流程改善。这些改善能够带来收入的增加或成本的降低，以及效率更好的经营方式或效率更高的营销和分销体系。
4.财务的节省
作为第4项协同效益之源的财务节省经常被误读。不能把目标公司价值的提升归因于通过运用更多的负债融资而降低的资本成本。由于任何收购方都可以获得这样的效益，这种金融伎俩几乎不具备价值创造的潜能。不过，业务的整合可能会降低并购实体的融资成本，并可能在租赁条款、现金管理和运营资金的管理上提升效率。
并购实体还可能创造出一定的税收好处，比如，利用净经营亏损结转或在有税率优惠的地区注册公司。不过在认知上，收购方要小心慎重，多数财务节省之术对改善公司的战略地位不会有大的作用，几乎都算不上是并购交易的驱动力量。
5.风险的降低
如果收购方的公司规模较大，就可以使目标公司的资本成本得以降低，并消除目标公司作为一个独立实体所具有的许多风险。由于成为了市场资源较广泛的大公司的一部分，目标公司可以消除作为较小公司所携的若干风险，比如，对关键人物的依赖、客户集中度问题、无法跟上技术变化和相对竞争对手的弱势地位。
[1] Mark L.Sirower,The synergy Trap:How Companies Lose the Acquisition Game(New York:The Free Press,1997,2000),pp.20,29.