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协同效益及其先行规划
在第4章所论述的收购规划流程中，我们强调了把收购规划与公司的总体战略规划紧密相关的必要性。在这种语境之下，每一次收购的评估都应该考虑到实现预期协同效益的可能性。马克·赛罗沃把“协同效益的基石”定义为收购策略的4要素，即要想成功地实现协同效益，必须具备4个要素。根据赛罗沃的观点，若缺少4要素中的任何一项（见图5-1），收购项目注定要失败。
图5-1 赛罗沃的协同效益基石
资料来源：Mark L.Sirower,The synergy Trap:How Companies Lose the Acquisition Game（New York:The Free Press,1997,200），p.29.
赛罗沃的4要素基石具体如下。
·战略愿景。这是进行并购的目的，是收购运营计划的永恒指南。
·经营策略。这是指经营的核心步骤，代表要想获得针对竞争对手的战略优势，合并公司所需的重要经营步骤。
·系统整合。在维持原先经营目标的同时，聚焦于收购合并的具体实施。为了合并的成功，在收购之前，应该对系统整合进行相当详尽的规划，以便适时取得协同效益之效。
·权力与文化。公司文化会随着收购而变化，合并实体的决策架构（包括合作和冲突的解决程序）必须予以确定和执行。整合的成功需要整个合并公司的效率，在这里，目标清晰是关键。
由于传说中的并购回报，协同效益几乎被蒙上了一层神秘色彩。但对这类回报要慎重小心，因为它们的确是个待解的谜。
企业组合能够带来业绩的改善，但改善幅度必须超过投资者原有的预期幅度，即超越收购方和目标公司作为独立实体各自应有的改善幅度。这些独立实体原本预期的潜在提升效益，是任何一个合并案必须跨越的第一个台阶。当收购方向目标公司股东支付了溢价后，合并所带来的任何效益的现值都必须从这个溢价中减去。因此，支付的溢价越高，留存给收购方的潜在效益就越低。收购方还必须认识到，以溢价支付的方式，把部分协同效益拱手送给了卖家，它们自己就面临着如何实现剩余协同效益的挑战——这通常是很难的工作。
不必把协同效益神秘化，但它们必须经过严苛的论证，准确地预测，量化为经过合理贴现的净现金流，并反映于经过认真计划安排和审核的时间表中。