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为何要现在就开始做非上市公司的退出规划
就非上市公司的退出规划，前面几节阐释了其独特的复杂性。多数所有者都没有认识到这种复杂性，而且，他们通常都不太愿意处理这类不确定性问题（这种事情实际上是他们生涯的一个主要组成部分）。除非出现紧急情况，否则，所有者们的做法往往是把这些问题推到未来去处理，所以，退出规划一搁就是好几年。
对于许多所有者而言，这种以后再去考虑退出规划的策略，往往导致灾难性退出结果，即结局通常是“3D”退出方式中的一个：离婚（divorce）退出；能力丧失（disability）后的退出；死亡（death）退出。就所有者而言，这些事件中的任何一个，通常都会不期而至，严重贬损公司价值，极大地收窄了其退出的可能性。离婚通常会使所有者在情感上受到创伤，而公平解决财产分配问题则需要现金，而且公司在最需要他出大力的时候，所有者却被离婚大战搞得焦头烂额，无暇顾及。能力的丧失既可能是所有者的健康所致、也可能是公司的健康所为。无论哪种情况，都会削减公司的价值、丧失某种或多种退出选择。死亡退出会使公司丧失其领袖或愿景，这种遗憾可能会使公司与客户和供应商的关系受到伤害，致使经营瘫痪。另外，除非已经有了遗产传承规划，否则，可能得卖掉公司，获得现金，支付应付的遗产税。
事先规划是必不可少的，就像我们论述过的，某种或多种因素通常会使多数退出替代方案无法立马实施。无论是构建一个接班的管理团队，还是准备公司的出售，或是为退出等待一个较好的市场条件，都需要时间。一份制备良好的退出规划，都会考虑到时间问题，最大限度地减少耽搁，而且会根据所有者的喜好调配时机。
事先规划也要涵盖使所有者需求和目标发生变化的下述因素：年龄、健康、外部的兴趣、工作的欲望或其他因素。这很重要，尤其是当公司有若干个股东时，因为每个人都希望在对自己有利的条件下退出，而且对于任何想退出的股东，都一定会找到它们的市场。
就像随后讨论所强调的，好的规划通常需要一个由不同专业人士组成的团队，以及一个指挥项目运作的组长。在这个团队里，大多数专业人士通常都是聚焦于他们各自的具体任务，遇事都会产生本能的专业反应。也就是说，当要求他们去做他们要做的事情时，他们会去做这些事情。因此，结果就取决于这位项目组长，看他能否制订出一个有效的规划，并确保每项服务的提供商为实现所有者的优先目标尽忠职守。
虽然对于大多数需要规划的活动而言，5年或10年是一个很长的时期，但就退出一家非上市公司的有效规划而言，这个长度的时间窗口是必需的。总之，必须提前做规划的绝对理由，可以归纳如下：退出流程的复杂性、随时间而变化的需求和目标、不断变化的企业条件以及多个股东所造成的复杂性。