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把战略规划与价值培育联系起来
为了给企业提供目标和方向，公司都要做年度战略规划。在规划的第一阶段，公司会确定使命：除了定义公司的目标外，还要帮助其管理层和员工识别那些通常被称为利益相关者的关键客户，公司主要为获取长期成功向他们负责。一个典型的使命陈述如下：
我们的使命是为我们的客户提供高品质的产品和服务，同时，为我们的股东提供尽可能高的投资回报，为我们的雇员提供一个安全高效的工作环境，让每个人成为我们社区的有建设性的企业公民。
使命的表述是有意做得很通用化，而且，正如上面的例子所示，可通用于任何营利机构。管理层和雇员应该每年重新对其审视，以便能准确聚焦公司生存的原因，以及要想长期持续成功，公司应该为谁服务的关键问题。
通常是以公司的使命表述为起点，展开公司的年度战略计划。公司战略始于董事会和高管设立的长期总体目标。在既定目标的大方向之下，这个规划流程会沿着公司组织结构向前走，每个部门都要制定各自的中期和短期目标及实施计划——都必须与公司董事会设定的公司长期目标相一致。这些计划被提交、评估、再提交、再评估，直至最终获批。在这个过程中，既能为公司的发展指明方向，也能在所有管理层级中达成一致。与此同时，伴随着每个层级实施计划的是财务预算——它是公司如何实现目的、目标和任务的财务表述。
在所有层面的规划流程中，一个基本的步骤就是竞争分析。这种分析通常的做法是评估公司的内部能力和外部环境，以辨别公司现有的所有优势、劣势、机会和威胁（SWOT）。内部分析考虑的是公司的能力，包括生产能力和效率，推广、销售和渠道的效率，技术能力，管理层和雇员的深度、品质，以及可用性——这些涉及的是企业的优势和劣势。外部分析检视的是会影响公司业绩和竞争地位的那些外部要素，包括经济和行业条件——这些表现出的是机会和威胁。SWOT分析旨在定义公司经营的竞争环境，以便公司在考虑到这些环境条件的情况下，能够辨识获取成功的最佳战略。也就是说，SWOT分析能够使管理层制定出这样一种战略：最大限度地减少公司弱点对其业务的影响的同时，根据行业条件和公司相对于竞争对手的能力，最大限度地发挥其优势。理想情况下，公司应把其优势与因为竞争对手的劣势或漏洞带来的市场机会相匹配起来。
在为估值做竞争分析时，应该做同样的SWOT分析。它能够辨析和评估公司是怎样运营的，是怎样依赖供应商和客户并与其互动的，它相对于竞争对手的业绩表现如何。借此，并考虑到它所处行业和经济环境，我们可以确定该公司所含风险相对于竞争对手是多大。随着竞争分析的推进，我们会辨识出反映在公司财务报表上的那些结果背后的原因。也就是说，我们能够弄明白，在竞争环境一定的情况下，为什么该公司的行为模式会是这样。而且，因为投资永远是向前看的，所以，竞争分析最终是用来评估公司的预期业绩。历史提供的是过往的业绩记录，而价值则主要是未来的函数。
在竞争分析中，要找出的那些要素通常都被称作价值动因和风险动因。这里的风险动因为公司带来不确定性；价值动因反映的则是公司的优势——它们能够使公司的风险最小化，也能使公司的净现金流回报最大化。经过日积月累，对公司风险动因和价值动因的辨识，可以协助公司确立自己的战略优势和认识自己的战略劣势。在考虑到公司竞争地位的情况下，这两种要素最终都会量化于两个数值：一个是贴现率——反映公司的总体风险水平；一个是预期净现金流的预测值。
十大价值动因
对于企业所有者来说，识别和理解与业务相关的价值动因（增加现金流和降低风险的因素）至关重要。尽管在本章和本书中确定了许多价值动因，但我们认为以下十点对于增加现金流和降低风险，从而提高公司整体价值，至为关键。
资本通道。公司规模越小，获得债务资金和股权资本的可能性就越小。在此，公司需要评估实现其目标所需的资本种类。这里需要问的问题是：
·公司目前杠杆率如何？
·银行契约的限制如何影响企业及其未来的计划？
·股东是否需要提供股本金或个人担保的贷款？
·是否可以选择引入外部投资者和发行优先股？
客户群。一个稳固而多元化的客户群对于企业的持续生存至关重要。当公司通过向其最大几个客户提供上乘服务而增长兴旺时，相关的依赖性可能会过分增加，以至于收入的百分比会集中于过少的客户；公司必须管理客户集中度的稀释问题，以减少失去大额收入源的风险。
·公司五大客户占收入的百分比是多少？
·经常性收入的金额是多少？
·客户群的经济有效期是多少？
规模经济。随着产量增加，企业通常会降低单位成本。无论是基于更大数量的批发折扣还是市场的传播成本，大公司在某些运营和市场上都具有明显的优势。
·公司是否有效地利用了其内部的规模经济（即累计的成本效益——无论其经营的经济环境或所在行业如何变化）？
·什么是公司可以实现更多规模经济的增长机遇？
·公司能否加入财团，实现合资或采用外包，以增加采购话语权并降低支出？
财务业绩。财务分析有助于衡量公司的经营趋势，识别其资产和负债状况，并将公司的财务业绩和状况与其他具有类似定位的公司进行比较。内部编制的财务报表可能会妨碍管理层对绩效的评估，可能导致潜在买家质疑这些数据的质量问题。
·公司如何在流动性、活性、赢利能力和偿付能力方面进行比较？
·已经有什么财务控制措施？
·财务是否由外部注册会计师审计或审查？
人力资本。公司的员工是组织的核心。关键的价值动因包括员工为企业带来的知识、技能、经验、培训和创造能力，以及公司文化的健康。
·质量控制程序是什么？
·生产/服务能力的有效性如何？
·公司如何管理？
·管理的深度和广度是什么？
·在技术知识、生产技能或客户联系方面是否存在关键人员的依赖性？
·是否有管理层的继任计划？
·个人股东有什么权利？
市场环境。每家企业都会受到经济趋势和行业发展的影响。管理层必须了解行业如何受到经济因素的影响，以及行业是如何构建的，以便能够最大限度地减少宏观趋势对企业的影响。
·公司的市场份额是多少？
·它的市场定位如何？
·管理层是否了解其所在的细分市场及其产品的特性？
·公司是否有多种产品可以调节经济波动的影响？
营销策略和品牌。营销是顾客需求与他们对公司产品/服务的反应之间的衔接点。强大的品牌推广不仅会提高市场认知度而提高公司销售额，还会为企业提供一个明确的方向，从而在它与公司使命相关时，提高公司的运营效率。
·公司如何推销自己？
·它营销和销售的能力和不足是什么？
·它的品牌效果和知名度如何？
·它在社交媒体的存在状况如何？
·它的网站效率如何？
·品牌是否与公司的使命表述及其战略方向相关联？
产品/服务提供。专业公司常常因专注于利基市场而获得优势，但由于缺乏多样性和过度依赖有限市场，而可能会出现集中度的风险。一些专业公司可能会发现它们的那些最大客户通常都采取只与提供广泛产品的供应商打交道的政策，迫使它们扩大产品供应种类或把自己出售给大公司。日益增长的多样化能降低风险，提高价值。
·公司的产品/服务组合是什么？
·集中的产品/服务是如何受制于经济和行业波动的？
·为了实现多元化，可以提供哪些与现有产品/服务不同的产品/服务，但还能使用类似的人力资本、生产能力、基础客户群？
·有哪些垂直或水平的整合机会？
战略愿景。大多数公司制定了年度预算，但很少有人试图制定商业计划或长期预测。估值都是涉及未来预期的事情，所以公司管理需要一个创造价值的战略愿景。管理层必须审视他们从公司所收集到的所有信息，以便构建一个可以传递给未来所有者的战略愿景，进而为企业的销售额提供额外的支持并确保其连续性，甚至增加销售额。
·什么是管理层的长期前景？
·公司上次是何时制定了正式的商业计划？
·公司的战略是否与客户特征、周期、需要和需求保持一致？
技术。资金较少的公司往往缺乏足够的研发资源，难以跟上市场技术变化的步伐。这些公司在不久的将来往往会面临大量不可避免的资本支出需求，或只能将有限资源分配给数量有限的产品开发项目。这不可避免地导致产品或服务过时、未来的增长被拖累以及市场份额的损失。与此同时，尽管有成本更低和性能较弱的技术，但大公司还是会展示其技术优势，开发满足客户新兴需求的产品，以便客户可以选择更好的产品。
·公司为研发配置了多少资源？
·他们使用的技术是最新的吗？
·即将发生的技术变革是否会对公司的产品/服务产生负面影响？