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为何要现在就开始做非上市公司的退出规划
就非上市公司的退出规划，前面几节阐释了其独特的复杂性。多数所有者都没有认识到这种复杂性，而且他们通常都不太愿意处理这类不确定性问题（这种事情实际上是他们生涯的一个主要组成部分）。除非出现紧急情况，否则所有者们的做法往往是把这些问题推到未来去处理，所以退出规划一搁就是好几年。
对许多所有者而言，这种“以后再去考虑”退出规划的策略，往往导致灾难性退出结果，即结局通常会是“3D”退出方式中的一个：离婚（divorce）退出；能力丧失（disability）后的退出；死亡（death）退出。就所有者而言，这些事件中的任何一个，通常都会不期而至，严重贬损公司价值，极大地收窄了其退出的可能性。离婚通常会使所有者在情感上受到创伤，而公平解决财产分配问题则需要现金，而且公司在最需要他出大力的时候，所有者却被离婚大战搞得焦头烂额、无暇顾及。能力的丧失既可能是所有者的健康所致，也可能是公司的健康所为。无论哪种情况，都会削减公司的价值，丧失某种或多种退出选择。死亡退出通常是公司丧失其领袖或愿景，这种遗憾可能会使公司与客户和供应商的关系受到伤害，致使经营瘫痪。另外，除非已经有了遗产继承规划，否则可能得卖掉公司，获得现金，并支付应付的遗产税。
事先规划是必不可少的，正如我们论述过的，某种或多种因素通常会使多数退出替代方案无法立即实施。无论是构建一个接班的管理团队，还是准备公司的出售，或是为退出等待一个较好的市场时机，都需要时间。一份制备良好的退出规划都会考虑到时间问题，最大限度地减少耽搁，而且会根据所有者的喜好调配时机。
事先规划也要涵盖使所有者需求和目标发生变化的因素：年龄、健康、对外界的兴趣、工作的欲望或其他因素。这很重要，尤其是当公司有若干个股东时，因为每个人都希望在对自己有利的条件下退出，而且对于任何想退出的股东，都一定会为他们找到适合的市场。
正如随后的讨论所强调的，好的规划通常需要一个由不同专业人士组成的团队，以及一个指挥项目运作的组长。在这个团队里，大多数专业人士通常都是聚焦于他们各自的具体任务，遇事都会产生本能的专业反应。也就是说，当要求他们去做他们要做的事情时，他们会去做这些事情。因此，结果就取决于这位项目组长，看他能否制定出一个有效的规划，并确保每项服务的提供者为实现所有者的优先目标尽忠职守。
虽然对大多数需要规划的活动而言，五或十年是一个很长的时期，但就退出一家非上市公司的有效规划而言，这个长度的时间框架是必需的。过程的复杂性、需求和目标随时间而变化的现实、不断变化的业务条件，以及多个所有者为一项投资带来的不同情况，都为提前做好规划构成了令人信服的理由。总的来说，所有者应该将这种退出视为一个控制事情发展并显著提升企业价值的商机。