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评估公司的具体风险
贴现率的推导过程将在第8章里详细阐述。在这个贴现率里，内含于竞争分析的主要元素是非系统性风险（或阿尔法），它度量公司相对于同行的具体风险。非系统性风险通常涉及三个层面的评估：
·（1）宏观经济。
·（2）所处行业。
·（3）公司自身。
竞争分析始于宏观环境层面。然后，它会聚焦于更为具体的点：首先是标的公司所处产业，然后，是那个产业中标的公司所处的行业分支。最后，在这个分析的结尾，对该公司本身做一个综述。这里分析的风险一般都是前瞻性的，因为它侧重考虑公司在未来经营活动中可能面临的各种状况。
宏观环境风险
这种风险分析始于对所有公司未来经营的外部条件的探讨。这些条件包括政治、监管、社会经济、人口结构和技术等诸多因素，而主要焦点是经济形势。所涉及的具体经济因素则从一般的经济增速（国民生产总值或国内生产总值）到通胀率、利率、失业率及类似的因素。公司服务的市场及其客户基数，常常决定了这种分析的宽度。例如，为一国或国际客户提供服务的公司必须考虑相关的经济形势，但当公司客户主要是地区性客户时，州和地区的经济形势就是焦点。
对监管、政治、文化和技术因素的分析程度，取决于它们对公司业绩的影响力。例如，处在医疗保健行业（监管影响力相当大的行业）的公司，需要对这些因素将如何影响公司的整个业绩，做全面的检视分析。类似地，如果预期会出现大的监管或政治变化，那么，这些因素都必须予以认真考虑。对技术的变化，也应该依据它们对公司业绩的预期影响程度进行研究分析。那些业绩增长和经营成功十分依赖于技术的公司或那些特别敏感于技术改良的公司，需要对相关技术要素进行更加深入的研究分析。
大多数宏观环境要素不是公司所能直接控制的，但为了评估它们对公司业绩的影响，要对所有的相关要素进行分析。
行业分析
在行业层面，需要认真分析在一个选定行业里经营的公司整体吸引力，以及公司与竞争对手的相对地位。只要可能，一般都会对较宽泛的行业进行更具体的定义。例如，把医疗保健行业细分为疗养院，然后，在这个类别里，还有与辅助老人生活相对应的私人护理老人院。类似的行业细分可以把餐饮服务业分为餐馆业、快餐餐馆与全菜单餐馆，然后，再细分到有酒精饮料类餐馆和无酒精类餐馆。记住，行业规模会影响分析员做这种细分的能力。较大的行业通常都有致力于为会员利益做研究的协会或专业组织。
期初是在行业层面，最终延伸到公司层面，战略的制定和实施都必须是为了指引企业在未来获得成功。目的都是为了发掘和利用公司的战略优势，同时，使公司劣势的影响最小化。
对于战略分析，现在已经发展出了各式各样的方法论或相关框架。也许最著名的战略分析之一是来自迈克尔·波特（Michael E.Porter）的《竞争战略》。[1]它为行业内的对手和结构分析提供了一个框架。这包括进入障碍和新进入者威胁的分析，谈判地位和客户/供应商的影响，以及替代产品或服务的威胁。波特阐述了几种基本战略形态，包括品类领先、差异化和聚焦——代表了公司可以在行业里采取的不同的战略定位。
行业分析的目的是甄别和分析行业要素将会如何影响公司的竞争力。由于这种分析是前瞻性的，所以它是在确定了公司的战略优势和劣势的情况下，分析公司未来可能的业绩。这种战略分析应该认清“定位”的概念——分析基础是产品的多样性、市场的各种需求、进入机会以及它们之间的利弊平衡。
基于这个模型，波特随后发表了许多文章，包括他的经典之作《何为战略？》。在这篇文章里，波特讨论了“重构战略”问题，阐述了成熟公司重新定义战略的挑战的方式：
对多数公司而言，最初的成功要归结于它们取舍明晰的独特战略定位。在这个阶段，所有的经营行为都与那个定位高度一致。然而，时间的流逝和增长的压力导致了定位的懈怠——最初几乎毫无察觉。通过一系列新增的变化（每次似乎都有些察觉），许多成熟公司都逐渐放任自己与竞争对手的同质化。这里的问题不在于过往定位已不再有效的那些公司如何改变；它们面临的挑战是要重新开始，就如同一个新的进入者一样。这里所谈的问题是一个普遍的现象：成熟公司得到的是平庸的回报而且缺乏明确的战略。通过产品种类的不断增加、服务新客户群体的力度加大，以及对竞争对手行为的模仿，这种公司失去了自己明确的竞争定位。典型的情况是：这种公司效仿许多竞争对手的产品线、经营行为和发展目标，把大多数客户群作为销售对象。
有一组方法能够帮助公司重构战略。首先是认真审视公司已经做了什么。多数一流公司都有一个独一无二的内核。我们可以通过回答下述问题，辨识这种内核：
·我们的产品或服务类别中哪些是最有特色的？
·我们的产品或服务类别中哪些是赢利能力最强的？
·我们的客户中哪些是感觉最满意的？
·哪些客户、渠道或季节是最赢利的？
·在我们的价值链里，哪些环节是最独特且最有效的？
随着时间的流逝，在这个独特的内核周边会逐渐生成一层坚硬的外壳，就像藤壶一样，必须把它们移开才能露出内层的战略定位。在不少公司，一小部分产品或客户创造了大部分的销售额和利润。实际上，最具挑战性的任务就是重新聚焦自己的独特内核，使公司的经营管理活动与其保持一致。把处在边缘的客户和产品出售掉，或通过边缘化、提价，让他们或它们逐渐退出。
一家公司的过往经历也会有教益。创始人的愿景是什么？是什么成就了公司产品和客户？回首过去，人们可重新审视最初的战略，看看它是否仍然有效。过往的定位能用现代的方式实现吗？能与当今的技术和做法相一致吗？这种思索可能导致战略的重新构建，推动组织重新恢复它独一无二的核心能力。这种挑战可能令人兴奋无比，可能会给组织注入信心，从而使组织做出至关重要的战略取舍。[2]
行业分析是一个重要的步骤，不仅在公司年度战略规划流程中如此，在企业估值中也一样。因此，管理层必须清楚地了解一个行业的相对吸引力，最有可能改变这种吸引力的市场和结构特征，以及在该环境中成功竞争所需的资源。做行业分析和战略规划需要一组专业的知识。若一个企业评估师想要对公司可能的业绩做一个合理的评估，就必须对这组知识烂熟于胸。对于那些缺乏这种知识的人，在处理大的估值事宜或做并购决策之前，最好先去设法汲取一些相关知识及其内含的智慧。
公司分析
在做公司内部的优势和劣势分析时，要考虑上面讲的外部经济和行业要素。也就是说，公司的内部评估应该反映外部环境，包括SWOT分析的内容。
一个合理的内部分析要回顾公司的过往业绩，这里要特别关注竞争因素——这些是财务报表上那些结果的原因。在审视了企业的过往之后，公司分析就应转向对未来宏观经济和行业条件的预期上，看看这些条件与过往的可能有怎样的不同，以及公司在这种预期环境中的竞争能力。第2章阐述的杜邦分析主要聚焦于利润率和资产利用效率，可以用杜邦分析预测未来的业绩。也就是说，应该从利润率和资产效率的角度，评估公司的每个主要功能领域：采购、设计/生产、推广、分销、销售和一般管理。要对每个业务领域进行这种分析，以便评估出公司的投资收益。最终，收益应该被量化为投资资本的净现金流量和作为加权平均资本成本（WACC）的收益率——这些因素决定价值创造。
在评估收入时，一定要按产品或服务线做收入分解——这里要反映外部条件和公司内部竞争优劣一定时，它们的预期规模和预期价格。影响公司净现金流的其他要素包括销售成本、经营费用、所得税，以及固定资产和运营资金的筹集。也必须把这些要素放在公司内部能力和外部环境的背景下进行评估。此外，也应该在竞争的背景下，评估公司的内部能力（包括采购、设计/工程、生产、财会和数据处理）。对下述要素进行的定性评估，也要反馈到由杜邦分析衡量的指标里：公司历史、人员、产能、与竞争对手比拼的技术，以及在行业分析里辨识出的要素。借此，既可以评估公司预期收益的实现能力，还可以评估公司面临各种竞争的可能风险水平。
这又把我们带回到了SWOT分析（在前面评估外部要素时我们用过）。不过，现在要对内部的能力和局限做一个检视，以分辨出公司的竞争优势和竞争劣势。这些内部优势和劣势的分析结果（在外部机会和威胁的背景之下），可被量化为支撑公司战略规划的相关预测数据。然后，战略规划中反映的内部和外部的不确定性风险，则被量化为公司的回报率或资本加权平均成本（WACC）。
[1] Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: The Free Press, 1980).
[2] 这几段文字摘自迈克尔·波特在《哈佛商业评论》（1996 年11 ~ 12 月）的文章《何为战略？》。相关的授权许可来自Copyright© 1996 哈佛商学院出版公司。