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并购为何失败
美国的多数并购活动涉及的都是非上市公司，所以有关买家在这些并购中的成功数据十分有限。当涉及上市公司时，相关的信息就会多很多。在《协同效益陷阱：》（The Synergy Trap：How Companies Lose the Acquisition Game）这本书里，作者马克·赛罗沃（Mark L.Sirower）对这些并购交易的结果进行了详述。除了深度分析之外，这本书还对美国并购业过去多年的表现进行了概述总结。[1]并购失利的原因有很多，当然，原因会因具体交易和所涉环境而异。最常见的原因如下：
·所付价格太高。这通常是由于没能清楚地区分目标（公司）与投资这两者之间的差别。如果所付总价超过了目标公司未来预期回报的现值，那么，即便目标公司是一家业界最好的公司，这笔投资也会成为一笔糟糕的投资。
·来自高管层做成交易的压力。这通常是由于高管层想快速完事或做做面子工程，而没有深度分析并购交易会对公司价值产生的影响。
·过度渲染了协同效益。对预期收入的增加、成本的下降、经营效率或融资效益，进行了过于乐观的估计。
·没能就经营活动进行及时集成。由于协同效益的成本在前面就支付了，这些效益必须及时地实现，以便产生收益、创造价值。要想成功，并购交易必须有一个扎实的整合计划，而且必须有效地传达给受其影响的所有人，以便能够迅速执行；否则价值就会泄漏。
·未能准确地评估客户的反应。新组合的公司可能会逼迫一些客户去寻找不同的供应渠道，以避免从已经成为竞争对手的公司那里购买或避免过于依赖一个供应渠道。
·未能考虑到第一年负面的协同效益。合并（merger）或收购（acquisition）常常会引起混乱，包括名称的改变、额外的监管要求、紧张的股东关系、负面的公众认知对消费者的影响，关闭设施的影响，以及遣散费和关闭设施的成本，所有这些都应该量化为并购分析的一部分。
·没能评估和确认目标公司独立的公允市场价值。对于缺乏公允市场价值的非上市公司，买家可能仅仅关注投资价值，包括协同效益，而忽略了目标公司较低的独立价值。
·战略的不一致性。战略互补性的评估也可能出现偏差。
·尽调不足。在合并之前的阶段，战略规划的不足或对价值动因及风险动因的评估欠妥，或想赢得谈判的压力盖过了理智的决策。
·公司文化的不兼容性。缺乏沟通、不同的期望和相悖的管理风格，所有这些都导致了执行力的虚浮。
·从现有业务分心。没能预期到或没能有效反击竞争对手对并购的反应，外加没能聚焦于现有业务，以及收购方或目标公司关键人才的流失对公司的赢利能力产生负面影响。
·风险分析的不足。这个问题将在第6章予以专门讨论。它涉及的问题包括，没能严格地评估并购交易成功的可能性和没能考虑未来管理的自由裁量权。
许多相关的文章都把并购活动糟糕的过往表现归结为下述因素：“首席执行官的狂妄自大”、为了增长而增长的欲望、缺乏经验、自我感觉过于良好的公司董事或股东。对于非上市公司并购成功的资料虽然很少，但在中等规模的并购交易中，存在着很多同样的问题。此外，对于下列问题也存在着不小的误读：“在并购活动中，价值到底是什么？”“如何对它进行严谨细致的衡量和分析？”
[1] 一般的结论是：对于收购方而言，超过半数的上市公司并购都是价值摧毁型；对于卖家而言，却得到了溢价之利。Mark L. Sirower, The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game (NewYork: The Free Press, 1997).