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协同效益及其先行规划
在第4章所论述的收购规划流程中，我们强调了把收购规划与公司的总体战略规划紧密关联的必要性。在这种语境下，每一次收购的评估都应该考虑实现预期协同效益的可能性。马克·赛罗沃把“协同效益的基石”描述为收购策略的四要素，即要想成功地实现协同效益必须具备的四个要素。根据赛罗沃的观点，要想获得并购的成功，这些要素不可或缺：[1]
·战略愿景。这是进行合并的目的，是收购运营计划的永恒指南。
·经营策略。这是指经营的核心步骤，代表要想获得针对竞争对手的战略优势，合并公司所需的重要经营步骤。
·系统整合。在维持原先经营目标的同时，聚焦于收购合并的具体实施。为了合并的成功，在收购之前，应该对系统整合进行相当详尽的规划，以便适时取得协同效益之效。
·权力与文化。公司文化会随着收购而变化，合并实体的决策架构（包括合作和冲突的解决程序）必须予以明确和执行。整合的成功依赖于整个合并公司的效率，在这里，目标清晰是关键。
由于传说中并购回报丰富，因而协同效益几乎被蒙上了一层神秘的色彩。但对这类回报要慎重小心，因为它们的确是个待解之谜。
企业组合能够带来业绩的改善，但改善幅度必须超过投资者原有的预期幅度，即超越收购方和目标公司作为独立实体各自应有的改善幅度。这两个独立实体原本预期的潜在提升效益，是任何一个合并案必须跨越的第一个台阶。当收购方向目标公司股东支付了溢价后，合并所带来的任何效益的现值，都必须从这个溢价中减去。因此，支付的溢价越高，留存给收购方的潜在效益就越低。收购方还必须认识到，以溢价支付的方式，把部分协同效益拱手送给了卖家，它们自己就面临着如何实现剩余协同效益的挑战——这通常是很难的工作。
不必把协同效益神秘化，它们必须受到严厉质疑、准确预测，以及适当地折现为净现金流——且应该在精心构建和审查的时间表中反映出它们成功实现的概率。
[1] The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game, p. 20.