Local EPUB Text
附录8A 特定公司风险的策略性使用
——肯·桑吉纳里奥[1]
在许多非上市公司的估值业务中，除了确定一个更可信的特定公司风险溢价和一个完整的价值结论，对推动特定公司风险溢价因素的更深更广的分析还可以就基于估值的战略规划和并购估值，为目标公司管理层提供重要的附加价值。通过评估更广泛的风险因素，企业评估师可以展示出比通常高得多的严谨性。然后，基于对每个被评估因素单独做的特定公司风险的计算，企业评估师可以为公司管理层提供如何通过改进被评估要素对价值产生影响的深刻见解。
如果我们把风险和质量看成是一枚硬币的两面，那么，就可以比较容易地利用估值过程来帮助公司全面理解和驱动所有能够提高质量和降低风险的因素概念。这样，估值市场就能扩展到那些甚至没有考虑过估值的公司，为其做战略估值。企业评估师就此可以将自己定位为业务广泛的顾问，而且只需做他们已经做过的事情，但要做得更加精细。如果以标准化的方式进行更深入的分析，他们还可以在多种专业的估值业务中，提供额外的质量控制和扩展性的服务。
在非公开资本市场，很少有公司的业绩能够达到顶峰，而且，努力出售公司的失败次数远远多于成功次数，所以，企业更好地理解和处理构成特定公司风险的因素的相关需求和机会是显而易见的。许多非上市公司仅仅通过规范和系统的方法，来识别和处理驱动公司前行的质量因素，降低特定公司风险，就能实现公司价值的增长，甚至翻番。可以把这种方法看作是一种尽职调查分析（远在风险因素显露危害之前），并把它视为一个旨在消除所有制约增长或导致并购失败的短板的项目。这种做法的结果是：公司业绩可能会大大提高，出售交易的成功率也会高于市场水平。
面临下述需求的公司，可以通过这种服务获得附加价值：
·有动力去攀登顶级业绩。
·正在考虑3~5年内出售或收购公司。
·最近被收购或最近进行了收购。
·希望更好地把其高层管理团队调整到其增长战略上来。
·业绩不佳，面临无数相关的挑战，如：
·缺乏资金通道或其他财务问题。
·行业严重衰退或面临同质化的压力。
·要极力吸引新客户和/或留住现有客户。
·各级都无法招聘和留住高质量的人才。
·品牌不强和营销策略过时。
·或者许多其他的问题。
第8章介绍了许多常见的特定公司风险因素。不过，每个因素内还包括可以识别和处理的潜在驱动因素，能够减轻它对整体因素的影响。这看起来似乎是一个过于细腻的做法，但近年来，“企业价值度量”公司开发出了一个云平台（价值机会分布，VOP），它能让这个流程变得更加简单和高效。
价值机会分布的理论前提是：每个公司都必须由八个充分发挥功能的主要业务类别组成，并相互平衡，以期达到顶级业绩和最大价值。这八个类别是：
从最高层级来看，八个主要类别的重要性都是一样的，因为这八类中最弱的一个将会制约公司的整体表现、增长潜力和价值创造。
这些主要类别各自都是由可以单独评估的，可以确定相对优势和劣势的子类别组成。这些子类别都是代表特定公司风险根源所在的潜在领域。通过对每个子类别进行评估，确定公司在该类别的功能运行中离理论最佳水平的距离，并对相关结果进行打分，由此，企业评估师能够更好地解释为什么客户价值处在目前水平。更重要的是：为了降低风险，提高质量，建立更好的平衡，使价值最大化，企业评估师及其客户将有一个需要改进的路线图。它使公司能够清晰地制定持续改进计划，重点关注对整体价值和增长潜力影响最大的领域。
这种价值机会分布法能帮助企业评估师，通过向公司高层提出一系列标准化问题，评估这些因素的每个子类别。这些问题回答的得分通常是0~10分，得10分意味着该公司在这个问题上处于一流水平。对于不同的行业，每个类别的问题可能不同，但对于所有公司来说，所有类别都是相同的，因为它们代表了所有企业的基本功能。
总的来说，价值机会分布法综合了近400个在为期一天的管理务虚会上回答的问题。每个问题都直接和特定公司风险的计算连接在一起，为估值行业提供了无比的严谨性。这种方法给我们带来的好处之一是能增强特定公司风险概念和总体价值结论的可信度。其他的好处还包括为多元化公司的估值流程提供了更好的一致性和扩展性，而且，最重要的是，它能够对公司的估值进行假设分析。
通过选择公司的薄弱环节，企业评估师可以立即确定如何改进公司的对应短板，对其价值产生正面影响。这种正面影响是通过降低企业整体的特定风险来实现的。实际上，降低的风险会影响贴现率和资本化率，即降低了经风险调整的股权成本和债务成本，以及改变资本结构组合，容纳更多负债（这里假设相关公司的现金流可以支持这种组合）。通过这种方法，总体结果是，公司可以理解如何在几年的时间里利用规范系统的方法提高公司的质量和价值，而不是等到它们需要达到某些直接目标，再去匆忙组织力量，设法快速改进。
表8A-1展示了价值机会分布法的框架，它概述了该方法（VOP）的八个主要类别及其各自的子类别。八大类对特定公司风险（SCRP）的影响权重是平等的，并且，任何一个主要类别中的子类别之间的权重也是平等的。
考虑到某些子类别的重要性，人们可能会争论说，某些子类别（例如客户集中度）应该具有超级权重。然而，价值机会分布法的理论前提是，其他子类别中有许多因素也可能会对客户集中度产生正面影响——如果它们得到良好发展的话。一个对应的例子是，一个全面发展的战略计划会内含一个匹配良好的销售策略和营销策略组合，肯定有助于减少或消除客户的集中度。价值机会分布法将企业视为一个集成的组织，而不是由一组孤立的竖井组成，因此所有因素的权重都一样。
表8A-1 价值机会分布法
表8A-2概述了价值机会分布法子类别里处理相关因素的样本，这里用了一个制造业公司的示例（不同行业有不同的版本）。在这里，每个因素都会由主持人提出，然后，由相关公司的管理团队来讨论和争辩，看看公司在各个类别的发展状况0~10分可以打几分。回答完所有问题后，价值机会分布法会计算出所有分数，并通过单独嵌入的金融模块整合一下所有的这些结果值，以确定整体贴现或资本化的现金流计算值。访谈管理团队的过程本身就为目标公司提供了巨大的价值，因为管理团队通常都是第一次接触到不同的概念，而且这些概念都与公司方向和目标相关。
表8A-2 价值机会分布法
[1] 肯·桑吉纳里奥是“企业价值度量”公司（Corporate Value Metrics）的创始人，价值机会分布®（Value Opportunity Profile，VOP) 的创建者和价值增长注册顾问®（Certified Value Growth Advisor，CVGA) 培训和认证程序的开发人。