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尽职调查
尽调团队可能包括法务专家、财务专家、经营专家、工程专家、销售及推广专家、人力资源专家、税务专家和信息技术专家。就跨境交易所涉的技能，《环球并购交易尽调》一书提供了综合指南。[1]
法务专家会分析公司记录、股东备忘、合同、义务、所有权、产权结构、租赁、未决法律问题、已结索赔、未定权益、与其他相关国家的交易或销售有关的问题，以及与现有法律的合规性问题。法务尽调的相当部分，不仅与产品或工艺流程的知识产权相关，而且还与它们的保护是否到位有关。可能要考虑由收购方来转移这些知识产权及其所需的保护。法务团队还可能要审核与产品保修政策、产品责任险和保单相关的问题。此外，可能还涉及工会合同——这可能是由法务和人力资源专家共同审核。
在财务尽调过程中，这个团队会评估企业的财务记录、记录交易的系统、说明交易的方法、企业现金流的计算方法、编制财报的假设、财报编制人员的质量。通常，财务报表需要重新整理或科目重组，以便更好地与收购方的标准一致，确保合并公司的整体形象和品质。与此相随的是一些翻译需求，因为财务科目的名称可能是不同的语言，甚至可能是用一种不同的方言描述一些科目。当然，货币表现方式可能不同，但我们需要这些货币不同时段的币值曲线，用以说明它们的波动起伏程度。理智还需要我们对各种报告和管理文档进行讨论，此外，还应该与外边的会计师事务所讨论目标公司的财务报告。
如果这家公司是一个制造商，那么大量的时间会用于分析它的成本核算法——用于计算存货余额，以及计算用于确定企业毛利的已售商品成本的金额。同时，需要花时间和精力的，还有与销售额、应收账款、存货和应付账款相关的结算日和截止日的会计政策。财务尽调团队要评估和分析现金管理流程，有关客户和供应商的相关合同条款，以及与应收账款回收和应付账款付款周期相关的企业做法。除了成品的质量外，经营和工程团队成员感兴趣的还有：制造和分销流程、设备和设施的质量，以及生产和工程人才。需要审核诸如ISO9000或9001等质量管控认证书[2]，外加生产和质量控制文件、安全手册、安全记录和其他相关文件。
还要对经营效率进行分析，内容包括废品率、存货、生产和监督控制。要把用于工厂和设备的管理系统（即所谓的SCADA监督控制和信息管理）与当期最先进的系统进行比较，以便确定所用技术是否先进或需要升级。至于团队的其他专家，还包括检验生产流程的原料质量和等级的金属专家，擅长于计算和规划劳动费率和管理费率的成本估算师，以及评估已有流程的效率专家。机械专家的介入通常是为了确定机械的定期保养是否一直在做，确认现有设备的寿命，并明确是否有任何需要修理的问题。
设施需要评估的问题是数量是否足够、使用是否安全和可用效能如何。如果战略规划要求经营业绩大幅增长或预期它会大幅增长，那么一个非常重要的评估点就是要确认设备和设施是否能够支撑这种高增长。
销售和推广团队成员需要评估下述各项：公司客户、客户集中度、地理区域、在已有客户群交叉销售其他产品的机会、可否把产品拓展到其他地区或其他客户群和市场或产品是否重叠，以及现在所用的销售和推广方式。在产品定价和市场地位之外，产品品牌和声誉也是一个需要考虑的问题。还必须确认公司是高端产品的提供者还是低成本产品的提供者，在多大程度上，合并后的公司将具有哲学意义上的业务契合度。
这个团队要基于竞争对手的产品评估目标公司的产品，计算总体市场规模和需求，确定相对的市场份额，并评估还能够争取的市场份额。要基于购买模式、财务实力和与公司的来往时长，对客户进行分析。
销售团队成员要聚焦于各种销售文档、分销渠道、捆绑其他产品的能力、所用销售方式、带佣销售或非佣销售、销售电话报告制度、内部销售和外部销售、销售支持、售后服务和保修政策。推广和销售团队还要评估网站的配送系统、所递信息，以及客户利用网站获取产品信息和下单情况。此外，还要考虑和评估分销渠道、货运仓储和产品送达的其他方式。
要考虑的其他因素还可能包括产品标签、商标、专利范围、广告方案、所涉行业、行业协会成员情况，以及内含现有产品的整体产品蓝图。
人力资源需要考量的是与下述问题相关的政策：薪酬、福利、劳工法、披露事宜、文件编制、与劳动法的合规性，以及与培训、教育和雇员留用相关的政府要求。对人力资源团队而言，它的一个很大的功能是评估文化的适配性、可能的语言障碍、目标公司对新政策和新流程的接受或黏着程度、它的工作作息时间、雇员对企业合并的整体态度。由拉杰什·査克拉巴蒂等三位教授从事的一项研究，讨论了跨境交易中的文化差异，并从历史角度，总结了它们在并购交易的最终成功中，所起到的影响。[3]
作为一个整体的公司雇员，能否接受新老板，是并购最终能否成功的一个关键要素，尤其是在出现了外国老板的情况下。
税务涉及的范围很广，包括报税的会计方法、外国辖区下的税收、资金的汇返、外国税收的优惠政策、州和地区的税收，以及收购方和目标公司交易之后的相关问题，如转移定价问题、法定的政府预扣税，以及就业和社会保障税问题。
鉴于这些地区的范围，税务团队需要许多地区的专家，包括目标公司经营所处地区，收购方注册地区，以及重叠的司法管辖区。还有一件必须做的事情，即制作一份下述各种文档的总汇：所有的报税要求、税收文件、税收协定、外国税收优惠政策、各种实体的税收规定以及其他相关事宜。
作为这个流程的一部分，税收的合规性必须予以审核，同时需要审核的还有目标公司对待报税和纳税的总体态度。
包括在这个流程里的还有，要确定用于收购的最有效的纳税方式，以及收购后的税收规划和相关的报税要求。也许，还有各种各样有吸引力的税收优惠，但会要求企业遵循特定的手续或填报相关的文档。
在今日的全球市场，信息技术不可或缺。对于信息技术团队成员，他们需要分析的项目有操作软件、应用软件、相关硬件、知识产权、特许授权、特许授权的合规性、相关特许条款，以及特许的可转让性。在这个领域，信息的渠道和保护是一个关键要素，系统的安全问题更是如此。此外，重要的还有与下述事宜相关的政策和做法：备用系统、信息备份、备用设备、软件版本和其他相关的事项。可能还需要把目标公司已有系统与收购方的系统集成在一起或安装一套兼容的系统。总之，IT系统的主要功能是使收购方在收购完成后，能得到连续不断的信息流。
一旦有了令人满意的尽调结果，正规的日常谈判会得以继续，包括文件的编制、观点的澄清，以及交易类型的确定（比如，是收购权益还是收购资产）。尽调的目的是设法发现隐藏的风险。在发掘问题的过程中，需要重点找出这样一类问题：若采用收购公司权益的方式，它们会成为问题，但若采取资产收购的方式，它们却不是问题——因为资产收购不包括某些特定的债务。之所以要做权益收购，可能存在着某些无法回避的商业原因，例如，若不进行权益收购，就难于使得现有合同继续有效，许可或特许权无法转移；在这些情况下，某些过往的风险可能会被搁置起来（不包括在合同里）或作为卖方的义务保留。但悬而未决的问题必须结案，而且，双方就此必须达成一致，要么继续推进项目，要么到此为止。还要明确解决的问题有：收购文件的主导语、适用的法律管辖权、用于交易款项的货币，以及其他相关事宜。
为了确保企业间的无缝组合，收购方的整个团队应该对收购后的行动计划进行认真的适调。在这个节点上，目标公司和收购方的相关职员可以开始齐心协力，设法把关键的要件整合到位。为了完成收购后的事宜，需要建立有关下述事项的计划：数据转移、名称修改、雇员报告制度、银行关系、现金管理、时间表和资产负债表的编制、合同的转移，以及其他相关事项。
在并购的这个阶段，可能需要填报一些监管所需的资料并等待审批。根据相关司法管辖的不同，这个流程可能内含潜在的拖延。此外，还会由于各种各样的原因，存在着收购项目无法获批的可能性。例如，美国国会通过了《2007外国投资和国家安全法案》（Foreign Investment and National Security Act of 2007），严密监控和核查国外对美国公司的投资，特别是下述较为敏感领域的收购项目：技术、货运码头、能源或其他会影响基础设施的相关领域。在欧洲，为了确保并购行为不会导致市场垄断或不公平的竞争行为，欧盟（UE）要求辖区内的并购项目都必须经过审批——无论是对区域内的公司，还是考虑在欧洲做业务的公司，都是如此。在欧盟内部，这种管理机构被称为“竞争事务总局”。[4]类似地，美国有反垄断法，要求填报《哈特–斯科特罗迪诺反垄断改进法案》的相关表格，以便确定所呈收购案是否会导致反市场竞争的效果。当然，肯定还有其他的相关法律，但作为必须申报的相关法规要求，上述这些则是具有代表性的例子。如果监管回复是肯定的，那么这个流程就可以继续往前走。
[1] Arthur H. Rosenbloom ed. Due Diligence for Global Deal Making (New York: Bloomberg Press 2002).
[2] 国际标准组织（www.iso.org）是致力于全球范围企业流程标准化的组织。
[3] Rajesh Chakrabarti Narayanan Jayaraman and Swasti Gupta-Mukherjee “ MarsVenus Marriages: Culture and Cross-Border M&A” November 21 2005。在 SSRN 网站可下载：http:/ssrn.com/abstract=869307。
[4] http://ec.europa.eu/dgs/competition。