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品牌有什么关系？
即便如此，有些标准也反映了消费者在安全问题（例如一些中 国玩具被发现含有铅）、环保问题（例如在农产品上使用农药）,或者工人的状况问题（例如童工）上的真实偏好。确实，公平贸易品牌的成功表明，许多消费者愿意向中间商支付更多的钱，因为中间商可以向他们保证产品符合某些环境和道德标准。如今许多知名品牌在一定程度上受此启发，将质量标准定得比任何监管要求都高，使得新的出口国更难进入。
品牌有什么关系？
想要加入这些挑战，成为下一个中国的发展中国家，还有一些 别的特质。
世界贸易组织在2006 年为推动贸易倡议设立了一项援助。截至 2017 年年中，该项援助已经为各种项目支付了 3 000 多亿美元，以帮助发展中国家进行贸易。29 在所有这些倡议和资金的背后提供支持的是这样一种信念，即贸易是这些国家摆脱贫困的途径。 ATA （援助工匠协会）是一个美国非政府组织，帮助发展中国家的手工制品生产商进入国际市场，允许研究人员借助他们的平台来验证假设。30
2009年 10 月， ATA 获得资金在埃及实施一个新项目。这个项 目遵循一套标准程序。首先， ATA 要找到一种适合的产品，既能吸引高收入人群，又能在埃及以相对低廉的成本生产。研究小组帮助 ATA 确定了理想的产品：地毯。制造手工地毯在埃及是重要的就业来源，美国对埃及产的手工地毯也有需求。
其次，ATA 必须找到地方让项目落地。他们选择了富瓦 （Fowa）, 亚历山大港东南侧一个两个小时车程的小镇。那里有数百家专门生产某一品类地毯的小型企业。在富瓦，一个典型的工坊是一人经营（绝对不会是女人!）,工坊所有者在自己家里或棚子里操作一台织布机。
再次，ATA 总是通过非常了解当地情况的中介公司开展工作。 中介公司接收订单，并找到小规模的生产商来生产产品。 ATA 希望能够在埃及工作几年后退出，留下足够强大的中介公司来确保项目可以继续和发展。从这个角度来看，这个项目对富瓦镇的一大吸引力就在于， ATA 这个项目挑选的是一个本土中介，哈米斯地毯。哈米斯已经将富瓦小镇生产的许多地毯投入了市场，尽管这些地毯大部分没有出口。
接着，哈米斯地毯公司和ATA 开始着手决定生产哪种品类的地 毯，寻找买家，并形成订单。这一切都需要很大的努力。 ATA 把哈米斯的首席执行官带到美国参加培训课程，聘请了一位意大利顾问设计地毯样品，并在每个礼品展销会上向所有相熟的进口商展示哈米斯的产品。尽管他们做了这么多的工作，哈米斯地毯公司花了一年半的时间，才最后从一位德国买家那里获得了意义非凡的第一个出口订单。
从那时起，生意开始步入正轨。从2012 年到 2014 年，订单如 雪片一样飞来。项目启动 5 年后，订单总额超过 15 万美元。一个拥有良好关系和充足资金的美国非政府组织，一个由非常坚定而又富有才华的年轻研究人员组成的无畏团队，一个在国内有良好声誉的可靠公司，联合起来用了 5 年时间，才获得了相当数量的订单，足够维持 35 家小型企业。如果没有来自 ATA 的外部推动，本地中介可能无法让这一切成为现实。
为什么会这么难？很大一部分问题似乎是，从外国买家（通常 是大型零售商或拥有自己品牌的网上商店）的角度来看，从埃及的小型地毯制造商那里购买产品就是一场赌博。对他们来说，质量是至关重要的。客户的期望则是，他们想要完美无瑕的地毯。时机也要完美。如果开始新的春季采购时地毯还没准备好，销售商就会遭受重创。最后，没有办法将全部风险转嫁给制造商。如果因为质量低劣或交货延迟，零售商可以退货或拒绝向制造商付款；但是，相对于由此带来的声誉受损（回想一下愤怒的买家在网上留言曝光美国最大家具电商Wayfair 出售劣质产品的事件）,或是错过春季采购期限所造成的成本损失，前面这些损失可谓微不足道。原则上，企业也可以同意惩罚性损失赔偿（比如，制造商同意为其造成的每一天延误赔付一定数额的金钱），但要从一个小镇上的埃及工坊收取赔偿，那就得祝你好运了。因为这家工坊可能会在一夜之间消失。零售商也不可能检查每一块地毯以避免任何声誉风险，这将花费员工太多的时间。
另一种可能性是，产品的价格如此之低，消费者愿意承担地毯 有瑕疵的风险，因为他们知道总有办法把地毯退回去。为什么要把声誉押在提供尽可能完美的产品上呢？为什么不根据价格降低预期呢？
事实证明，这样并不能总是奏效。因为在很多情况下，即使价 格再低，消费者也不会把时间浪费在他们不信任的产品上。我们曾经在巴黎买过一台DVD （高密度数字视频光盘）播放器。当我们拿到手的时候，我们发现放 DVD 播放器的一个盖子被卡住了。我们花了大约一个小时尝试修好它，又花了一个小时在制造商的网站上寻找技术帮助。最后，我们只能上网，向一位亚马逊的工作人员说了事情经过，好心的他同意全额退款。为了拿到退款，我们必须把 DVD 播放器放到附近的一家杂货店里。
阿比吉特第一次去杂货店的时候，店主拒绝接收，因为他们有 太多亚马逊的快递。第二次，店主让他等了 25 分钟才取走包裹，因为当时他正在收取另外一个需要登记的包裹。与此同时，我们又从另一家零售商那里买了一台 DVD 播放器（我们很着急，因为我们想把它作为女儿的生日礼物）。不幸的是，当我们拿到手时，才发现这台 DVD 播放器和我们公寓里的电视不匹配。我们试图通过产品的网站退货，但是因为订单还没有被记录为完成，所以几天之后才能退货。在我写作的时候，第二台 DVD 播放器被我们重新包装得漂漂亮亮的，安静地躺在门口的桌子上，仍然没能退掉。与此同时，我们放弃了购买 DVD 播放器的打算。埃斯特的父亲借了一台给我们。
为什么要讲这么长一段关于我们和DVD 播放器不幸遭遇的经 历呢？因为这段经历说明了关键性的问题，对于最终消费者来说,时间就是金钱，可靠性也是如此，是我们永远无法收回的。阿比吉特去了两次杂货店，花了两个小时修理机器，但亚马逊不会为此向他支付时薪。
或者想想你在某个网站上买到了一件便宜漂亮的T 恤，结果洗 衣服时所有的衣服都被染上了它的亮蓝色。价值 100 美元的衬衫现在胸前染上了蓝点。为了找到相同的衬衫，你不得不翻找村子里每一家二手服装店。那么谁会为你被毁的衬衫，或者为你花费的大量时间来买单呢？
这就是为什么亚马逊为了保持其优质服务的声誉而大费周章。 例如，在某些情况下，为了节约顾客的时间，他们没有要求顾客退回有缺陷的产品。出于同样的原因，亚马逊希望与一家完全可以信任的生产商进行交易，最好是一家他们之前打过交道的公司，或者至少是一家以优质产品和优质服务而闻名的公司。对顾客和零售商来说，时间就是金钱。
全球不平等的结构就是如此。愿意购买一块手工制作的地毯或 手工印制T 恤（贫穷国家在制造劳动密集型产品时有着比较优势）的西方客户，通常远比制造商更加富裕，因此，不论新进产品的价格有多便宜，节省出来的金钱都不足以补偿客户损失的时间或者被毁掉的最喜欢的衬衫。
举例来说，一家埃及制造商试图在T 恤市场同中国竞争。按照 全球资料库网站 Numbeo 2019 年 3 月的数据，中国的平均月工资为税后 915 美元，而埃及的月工资约为税后 183 美元。"假设每周工作 40 小时，中国的时薪大约是每小时 5 美元，而埃及约为 1 美元。这样，手工印制一件需要一个小时才能做好的 T 恤（一件非常非常漂亮的 T 恤），埃及的劳动力成本要比中国最多节省 4 美元。事实上，成本可能要低得多，因为 T 恤制造商支付的工资往往比平均工资低得多。作为买家，我们中的许多人会很乐意支付这额外的 4 美元，因为它的质量能让我们安心。亚马逊知道在中国有一个知名且可靠的供应商的情况下，为何要花钱在埃及试验这个不知名的企业呢？
在埃及地毯这个案例中，一个中间商（实际上是两个：ATA 和 哈米斯地毯）是必需的，因为所有的地毯编织者作为单独的个体不可能建立起自己的声誉。他们规模太小了。最起码，哈米斯有必要的体量来为已识别的优秀制造商建立追踪记录，有效地监督他们的工作，从而建立质量声誉。哈米斯还能教他们提升质量：出口企业的质量提升得非常迅速，技术上也很快超过了那些没有被抽中纳入项目的类似企业。但由于埃及以外的人都不知道哈米斯，所以一开始几乎没有人想和它打交道，或者给它一个建立声誉的机会，也就不足为奇了。
更糟的是，当哈米斯终于有机会出口时，它反过来也面临了同 样的问题。外国买家也可能会行为不端：不为订单付款，或改变定购的产品种类。哈米斯必须是双方值得信赖的中间商。例如，一个买主要求将地毯浸入茶中并用酸处理，使地毯具有年代感，但不幸的是，当他收到地毯时，他讨厌这个效果，并责怪制造商。
在这种情况下，哈米斯被夹在中间进退两难。它可以试着反击 购买者，但是在订单完成之前，永远不会有足够的往来记录（“是的，有一封电子邮件，但请记住我们在电话中说过的话”）。因此,哈米斯会陷入一种双方各执一词的窘境。而作为一名来自埃及的新玩家，在这种情况下事态发展顺利的可能性很小。另一方面，埃及的制造商认为他们已经按照要求完成了工作，如果没有得到报酬会非常生气。他们可承担不起辛苦工作却拿不到报酬的后果。最后,哈米斯常常不得不独自承担损失。
在20 世纪 90 年代后期，新兴的印度软件行业为建立声誉而遭 受的痛苦，是我们最先遇到的案例。印度的软件业最初是在南部城市班加罗尔附近开始发展的。当时，班加罗尔还是因气候宜人而闻名，但产业却没什么活力的小镇（现在则已经成为一座交通拥挤、「仍在无序扩张的大都市）。印度企业擅长为特定客户提供定制产品。如果有公司需要一套全新的会计软件，可以采购为其定制的标准软件，也可以由印度公司从头开始构建。
印度在该领域具有几项明显的优势：大量以卓越的技术著称的 工程学院毕业生，互联网普及得很好，英语是第一语言，以及与美国不同的时区。这些让软件工程师可以和美国的客户以不同的班次进行工作。基础设施的需求是最低的：一个办公室、一个小团队、几台计算机。而班加罗尔早在1978 年就建立了电子城，一个专门为后来称为信息技术部门的机构所保留的工业园区，并为该园区提供了可靠的电力供应和通信线路。这让一切都变得更容易了。
对任何拥有合适文凭并愿意努力工作的人而言，班加罗尔拥有 的这一切条件，让他们相对更加容易挂出招牌成立自己的软件公司。但是，要在这个行业生存下来却并不容易。
在1997 年至 1998 年冬天，我们向 100 多家印度软件公司的首 席执行官询问了他们最近两个项目的经验。对于年轻企业的首席执行官来说，生活是乏味且艰辛的。客户会具体说明他们想要的东西，企业则会尽力做好，但是客户经常会声称这没有准确地满足他们之前提岀的需求。首席执行官几乎总是觉得是客户改变了主意，但客户通常认为是企业没有理解他们的需求。无论如何，在大多数情况下，意见不同都是徒劳的，因为年轻企业的交易几乎总是涉及合同。按照合同，无论完成的工作量多少，只有当买方满意时，他们才能获得约定的固定报酬。
我们怀疑选择这种类型的合同，反映出买方认为与遥远印度的 一家不知名供应商签订合同是在冒险。与这种解释一致的是，随着印度企业变得成熟，知名度提高，我们看到双方签订的合同从固定价格合同变成了成本加成合同。根据这种合同，买方将为卖方生产软件时所承担的任何时间和材料成本支付费用。32 我们的故事还解释了，为什么年轻的企业很少能够获得成本加成合同，即使有，也往往是因为该企业已经为客户完成了一个项目并因此建立了声誉。
我们访谈过的一位年轻的首席执行官感到精疲力竭。他感觉自 己不论白天黑夜都在为无趣的项目（以及无休止的调试）工作，仅仅是为了维持生计。他最近接手了一个千年虫项目，要搜寻数千行代码以消除以“1/1/99” 形式而不是 “1/1/1999” 形式写的日期。因为他们得到可怕的警告，如果计算机开始认为这一年是 2099 年，将会发生巨大的灾难。为此，公司急于修复其数据库。
这项工作是可以预见的一一灾难性的成本超支风险相对较小, 但让人头昏脑涨。这位首席执行官正在考虑关掉自己的公司，加入一家更大的公司。艰难地完成那些不需要动脑筋的项目，与那些不知道自己想要什么的客户讨价还价，不断地思考自己是否付得起房租。当他开始自己的软件创业梦想时，他想象的生活可不是这样。
缺乏声誉的年轻企业起步需要雄厚的财力支持。尽管人们经常 提起，印孚瑟斯公司（Infosys） 作为当今印度第三大软件公司，是 7 名工程师拿着从第一任首席执行官的妻子那里借来的 250 美元于 1981 年创立的。但是，当今印度最大的两家软件公司，一家是威普罗（ Wipro）, —家是塔塔咨询服务公司（ TCS）O 威普罗的所有者家族，在跨界进入软件行业之前已经拥有了非常成功的食用油产业。塔塔咨询服务公司则隶属于塔塔工业集团，其母公司塔塔工业集团的产业范围从食盐延伸到钢铁。这大概不会只是偶然现象。当然，这些公司的成功不仅仅是因为钱，都还需要有远见和才华的人才。但显然，金钱是有用的。
品牌也有帮助。古驰（Gucci）