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正确地做出承诺
在孕育期有所疑虑是正常的，相反，没有疑虑却会在以后的道路中产生致命问题。创业者应当思考以下问题：
·我们为什么要做这件事情？
·由谁来做？
·我们打算做的究竟是一件什么样的事情？
·我们将如何来做这件事？
·我们应当在什么时候做这件事？
请注意，重点是为什么—谁—什么—如何—何时，我们要去做，而不是为什么—谁—什么—如何—何时，我要去做。[20]创始人必须从一开始就意识到他是不可能单打独斗做事情的。
也请注意这些问题的顺序。在这些问题中，最主要的是为什么和谁这两个问题；其次重要的是什么和如何的问题。为什么要创立一家公司？或者为什么要在公司内部成立一个新部门？以及为什么在新产品或新市场上投入资源来培育未来的种子部门？
当前市场上有对我们的创业项目提供的产品或服务的需求吗？如果没有，我们可以开发、培育这种需求吗？我们的项目有能力提供并满足这种新的需求吗？请注意，我回避了这个问题：这些在我们的能力范围之内吗？这个问题更适用于现有的公司。对这种情况应该格外小心，回答这个问题的人有其既得利益，因此为了保护自己的地盘他们会做出消极的回应。这就是个人电脑在IBM以及数字设备公司这样供应大型主机的公司环境中难以发展的原因。同样的原因，在美国电话电报公司，手机通信找不到自己的生存之地。后来，当美国电话电报公司看到业已得到市场证明的无线通信市场的前景时，又买回了最先是由它发明的技术——以超过十亿美元的价格。在后面讨论组织结构对公司战略的影响时，我们会更清晰地看到这一点。不合理的组织结构会加速公司的衰老，会抑制公司的创新能力和成长能力。
谁这个问题也很重要。许多创新者／创始人在资金、营销和市场推广方面遇到困难。这个问题类似于艺术家在和商人就作品的价格进行谈判时感到不自在，他们只能通过暗示来表达自己作品的价值。他们能非常棒地代表他人，却不能代表自己为自己的作品进行价格谈判。这很正常，创新者在向人们推销自己的项目时会感到困难。因此，新产品，即使是获胜者，要渗透到市场中去也并不容易，这时，公司就会因为资金紧张而衰弱不堪。
为了成功地克服创业中的各种问题，以色列政府出资成立了几个孵化器来培育创新、扶持新创公司。如果一位创新者希望获得帮助来推动他的创新成果，那么他可以提交一份完整的商业计划书，详细描述他的新想法或新产品，并说明市场需求情况，商业计划书还应该包含他的这项创新将取代哪些产品或服务，以及这项创新实现商业化所需的估计资本量。孵化器选择了一些经验丰富的高管担任顾问委员会成员，他们将仔细评估每一份商业计划书。项目一旦被选中，孵化器就会给项目分配一笔资金，并任命一位项目经理来管理这笔钱。另外孵化器还将指定一位营销经理，来帮助项目寻找战略联盟或销售渠道。作为这一切的回报，创新者将一定百分比的股权出让给孵化器，而当新公司上市、出售或兼并时，孵化器将出售其股权。孵化器不会一直持有其所帮助成立的公司的股权。孵化器从那些成功的创业项目中得到的分红，会被用来资助其他的项目。项目经理和营销经理也有股份。创新者不必亲自做所有事情，而是在一个孵化培养的环境中获得来自孵化团队的各方面的支持。
我发现，对于“什么”和“如何”这两个问题的回答是次要的。我们打算做的究竟是一件什么样的事情，是随着公司的发展以及经验的积累而变化的。对于如何这个问题的回答就更不可靠了，该问题的答案几乎每天都在变化，直到成功。但是从一开始，我们就要认真想清楚这两个问题的答案，并随着经验的积累不断加以调整和改变。