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生命周期中的权力行为
在孕育期，权力是有意义的：创始人努力地构建承诺。从定义看，谁的支持对创始人至关重要，谁就拥有权力，创始人努力赢得这些人的支持，在这个过程中做出了许多将来可能兑现不了的诺言。这样，对公司价值很小的一些人却对决策有很大的发言权。
在婴儿期，创始人牢牢把握着自己的公司，他们不希望冒险失去控制权。在这一早期阶段就失去控制权的创始人就像母狼一样，一旦人类碰过它们的幼崽，它们就会抛弃这些幼崽。失去控制权的创始人其承诺烟消云散，任凭一手创办的公司在婴儿期死亡。
公司诞生后，权力发生了转移，从启动公司所需人员的手中转移到维持公司运行所需人员的手中。这一转变很有趣。忠诚发生了变化。在孕育期，掌握权力的是公司外部人员，包括配偶、家庭成员、银行、朋友。公司诞生后，日夜劳作的公司缔造者掌握权力，创始人身边的秘书权力很大，他们为创始人的创业精神和执行力补充了行政管理要素。优秀的常务秘书千金难求，他们能推迟糟糕决策的执行，从而帮助创始人远离麻烦。创始人依靠这些所谓秘书的意见和判断，来掌握最新动态。秘书就是政治标杆，负责向创始人解释什么事在政治上可以接受，什么不可接受。很多创始人会为秘书而和现任配偶离婚，就好像艺术家为经纪人离婚一样，这种现象不难理解。
在初创公司，重要的不是头衔，而是一个人所扮演的角色。
零售一分销连锁店的销售经理和采购经理在初期也是这种拥有权力的角色。会计很弱小，营销几乎不存在，这些功能之所以不强大，是因为创业精神集中在创始人身上，一人制定所有营销、财务决策。小公司甚至也没有人力资源或人事部门。即使在大公司里，人事也远没有销售重要，因为公司生存要仰仗后者。
在青春期，权力和职权分散，难以准确地搞清楚。职权和权力从创始人转移给财务人员，从外部人员转移到内部。从婴儿期到青春期，职权和权力联合在一起。职权赋予的权力集中在创始人手里，他是唯一说了算的。在青春期，职权和权力分离，创始人掌握职权，财务人员掌握权力。之后，权力和职权或开始彼此靠拢或“分道扬镳”。但公司想要达到壮年期，两者必须结合在一起。
在健康过渡的情况下，创始人和职业经理人分享董事会主席、首席执行官、总裁、首席运营官这些头衔。创始人可能出任董事会主席、首席执行官和总裁，而获聘的职业经理人则担任首席运营官。有时候也可能由创始人担任董事会主席，由职业经理人担任首席执行官、总裁和首席运营官。有时也会聘请第三个人来负责运营。在所有这些配置中，职权和权力结合起来，为公司向壮年期发展创造条件。
壮年期后，职权和权力分离，随着公司逐渐进入贵族期，权力沿组织层级下移，而职权上移。组织越来越集中化，组织系统的集中度越高，职权和权力的垂直差距就越大。越来越多的人声称自己有职权而没有真正的权力，还有人在行使权力时声称自己没有职权。
被赋予的权力也可能分离。例如，唱反调的工会被赋予代表员工的权力，但可以运用这种被赋予的权力来对抗管理层。
在官僚早期，地盘争夺战升级，职位权力的边界变得模糊。责任减少了，职权大小也相应调整。
只有将职权和权力永久分开，才会重回平静安宁，这也就意味着权力缺少了职权或者职权缺少了权力。平静安宁实际上反映的是每个人的麻木。工会依赖管理层，管理层依赖政府，而政府又受内部政治的牵制。在职权和权力分离的情况下，想要推进变革几乎是不可能的。
多年来，我曾多次亲眼目睹这一现象。夏威夷的一家邮局需要一台机器将一袋袋邮件从外面的卸货区搬进来。邮局局长按要求提交了申请，这位局长几个月后才等来了华盛顿总部的批复。他惊讶地发现，自己的申请被否决了。为什么？因为总部的官僚主义者认为所申请的设备无法承受邮局大楼外部的降雪天气。
洛杉矶社会服务部给出了另一个因职权集中化而导致无法良好运转的例子。在洛杉矶社会服务部工作的员工有几千名，员工的工资预算高达15亿美元，但是部长能自由支配的资金额度只有5 000美元。另外，像将电脑从一个部门搬到另一个部门这种简单的事情，也需要洛杉矶的高级官员批准，所以员工因为嫌麻烦根本就不会去尝试。
1973年，我当时在设法诊断如何让瑞典的政府机器焕发新生。我让各个部委的领导介绍自己因为缺少恰当的职权而无法解决的问题，他们提到了把一名员工从一个部门调到另一个部门有多艰难。
比如，外交部需要一名新人，而农业部的人员配置过剩。但主要负责人，也就是直接向内阁首相汇报的首席行政管理者，没有资格安排这种调动。为什么？想要知道这个问题的答案，我们必须要追溯历史。大约200年前，为限制国王的职权和权力，每个部门几乎都有自治权，内阁是所有部门的中心，而首相只不过是同等级别官员中的首席。首相无权指挥内阁其他成员。内阁内各部还有自己的工会，而工会对人员调动的问题也有发言权，这就让事情变得更加复杂。
我发现，想要修订法律，需要牵涉120位高级官员这么庞大的CAPI，这就是瘫痪状态，这样看，就不难理解为什么政府规模扩大了，但其工作的效果却没有明显提升。