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权势与CAPI
职权、权力和影响力三者彼此重叠，形成的不同组合代表了三种能量来源，如图13-2所示。职位权力（ap），是惩罚和奖励他人的权利；间接权力（ip），是施令者认为自己在发挥影响力而被施令者则认为他在运用权力的情形。也许主管努力想让员工相信某个新方法有效，而员工并不认为这种新方式是正确的，员工服从，只是因为他觉得自己没能力依据实施自己的独立判断行事，他担心不服从命令会带来失败的结果。专业管理文献将第三种组合，影响力职权（ia），称为被接受的职权或专业职权[28]，在对应情形下，人们接受上级的决定，并采取合作的态度。
这些圆圈的中心部分是CAPI：职权、权力和影响力的结合。所有可能的组合统称为“权势”：职权、权力、职位权力、间接权力、影响力、影响力职权、CAPI（见图13-2）。
图13-2 CAPI与权势
我们来研究这一模型在现实生活中如何发挥作用。
想象一位母亲正努力说服孩子吃菠菜。她运用的是权势的不同组成部分。一开始，她会说：“吃吧，对你有好处。大力水手就吃菠菜，你看他多强壮。你也会像大力水手一样强壮的。”这是在运用权势中的影响力。如果孩子仍然拒绝吃菠菜，她可能会提到马上就要到家的父亲，使用间接权力也可能迫使孩子把菠菜吃了，但如果孩子仍然拒绝，母亲可能因为生气而惩罚他。如果根据家庭的价值标准，惩罚是可以被接受的，那么她就在使用职位权力。如果家庭的价值标准不允许惩罚，她就在使用未经授权的权力。孩子可能还不吃。这时，母亲可能会犯典型的管理错误。她可能开始乞求孩子妥协：“你为什么就不听妈妈的话呢？为什么我让你干什么你都不配合呢？”她在运用权势的最后一种手段，也就是职权。这种策略是错误的。一旦动用了职权，就没有后手了。母亲如果说：“你为什么不听我的话？难道我不是你母亲吗？”这样的表述更滑稽。孩子难道不知道她是自己的母亲吗，她到底想表达什么意思！这样说的结果会和上级用权势压人一样糟糕：“马上做！我才是老板！”难道员工不知道你是老板吗？他需要提醒吗？如果你提醒对方注意不应该提及的事情，就一定会陷入麻烦。比如，试试提醒朋友他还欠你钱！
效果比较好的处理方式是运用影响力职权。母亲在孩子面前吃菠菜，为孩子做出表率。这样孩子可能会模仿她的做法。
母亲可能建议：“吃点儿菠菜怎么样？”孩子可能马上就吃了，因为他相信这样做对自己有好处，他担心不吃菠菜的后果，他尊重母亲的建议。如果是这种情形，那么母亲具备了CAPI。
一个人可能并不具备某项工作全部的CAPI，所需的CAPI可能掌握在一群人手中。想要把CAPI集中起来，管理者必须为构成CAPI的不同利益团体创造一个具有共同利益的环境。
如果CAPI在公司中分散在不同人员手中，那么职权通常掌握在管理层手中。董事会授权管理层制定决策。最常见的情形是，权力掌握在下属手中，他们可能很配合，可能不配合。而技术人员，也就是具有决策知识的专业人士，拥有的是影响力。
这三个群体可能存在利益冲突。掌权者可能关注公司增长、市场份额、销售、利润、投资回报率、分红。而拥有权力的人，也就是员工，可能希望得到更多的职业安全感、更好的工作条件或者更高的薪酬。而技术人员可能将注意力放在争取更多研究预算、购买最好的设备，以及发现最精确的解决方案上。
短期看，这些群体的利益无法兼容，因此而引发的冲突可能令原本高效的决策执行过程瘫痪。要解决冲突，就必须建立互利双赢的大环境并发现共同利益，但从操作层面讲，这种乌托邦式的愿景无论在任何时点都无法实现。在任何一个时间点，总是非赢即输。你想看舞台剧，但对方坚持去看电影。你想要听古典音乐，但孩子们坚持听摇滚。生活中一直都有利益冲突，永远如此。
那么，应该怎么做呢？
想要在操作层面上建立短期的共赢环境，共同掌握公司CAPI的人员必须首先建立互信以及共赢愿景，这个过程实际上是在建立整合。他们必须相信自己能从长期共赢中获益，即便短期内仍无法扭转非赢即输的局面。只有各方建立互信，才不会让短期利益冲突左右行为，并提升执行效率。
可以通过衡量每个人对决策有多少CAPI来预测决策执行的效果。如果所有必需的CAPI并未掌握在一个人手中，我们就应该分析共同拥有CAPI的人员（也就是执行决策的相关人员）之间的相互信任以及他们对共赢愿景的信念。