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由谁来整合
从孕育期到学步期的整个过程中，创始人始终是公司中的整合力量。他们分析市场动向，使销售工作与生产、财务和招聘工作相协调。创始人就是黏合剂，而到了学步期的高级阶段，这个黏合剂已经无法将公司的方方面面都连接在一起了，因为它没有足够的黏合力了。这种情况很常见，但是，如果面对这种情况，公司的解决之道是设法找到另一个能起到黏合作用的人来取代创始人，那就大错特错了，创始人憎恨使自己处于可有可无地位的想法，他们会为保持自己独一无二的地位而斗争。公司应该做的是设计出一种与人无关的“黏合剂”，作为将领导力制度化的一部分，处于学步期的公司要从绝对的个人说了算转变为由制度说了算。如果做不到这一点，公司就会成为一个将皇帝送上断头台的共和体，而创始人的下场是要么不得不离开公司，要么其公司被别人买下，要么其身份被他人取代。
放弃阻碍公司发展的由某个人来整合公司的方式，转变为由制度来整合，是一个困难重重的过程[40]，这也是逃离创始人陷阱如此困难的原因所在。通常，创始人不会做任何事情来促进这种转变，他们的一些做法会让管理者之间互相指责，于是播下了公司内部不和谐的种子。需要提醒你的是，管理层的不团结并非创始人有意制造的，他们并不想引发内部的争吵和冲突，其实，他们自己也承受着内部不和带来的烦扰，问题是创始人不知道原因何在，或者是不知道该如何去处理。那么，为什么他们所做的每一件事情似乎都是在有意为公司内部的不团结火上浇油呢？
由于没有正式的运转良好的控制制度，学步期公司的领导者只能依靠流言以及随机的信息来进行管理。尽管公司里充满了相互怀疑的气氛，但这些充满激情的企业家不满足于已有的成就，依然想大干一番。他们有潜在的偏执情绪。如果你和乔伊交谈，会听到有关比尔的坏话；而当你和比尔谈话时，他会告诉你露西的种种不是；露西则会唠叨乔伊的许多问题，如此等等。有意思的是，我发现在这种情况下，总有某个人会被指责，大家认为这个人应该对公司的种种问题负责。如果这个人被解雇了，就会有另一个出现，仿佛他早就被选定了来充当接替者的角色，这位接替者可能是一位高管，创始人排斥他，并私下里指责他应当对公司遇到的困难负责，但创始人不会炒他的鱿鱼，而只是让他的日子十分不好过。
解决的办法就是不把整合的功能寄托在某个人身上，而是把管理职能制度化和系统化。那么为什么领导者不那么做呢？因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，有一次有人对我这么说时，我意识到这条真理也适用于我个人以及我的公司。尽管我对该主题进行了深入思考并将之写入书中，但其实我也遭受过这里所描述的种种毛病的折磨。给人（客户）治病易，为己治病难。当创始人不能有效制定并实施各项管理制度和政策以使公司的整合靠制度实现而不是靠某个人时，公司就必须求助于外部的力量了，该外部力量可能是创始人很信服的咨询师，也可能是领导层的必要的调整。
如果一家公司陷入了创始人陷阱，这就意味着，当创始人死去时，这家公司可能也就完蛋了。当一位家庭成员基于所有权和血缘关系，而并非因为能力和经验接替创始人时，创始人陷阱就会演变为家庭陷阱，在这种情况下，公司就无法将所有权和管理权分开。在管理上，如果公司无法恰当地将领导的角色制度化，并且不是依据能力来挑选领导者，实际上就是允许由所有权来确定领导权。对于许多公司而言，这种利用裙带关系重用亲属的做法是一剂毒药。如果新领导缺德少才，那些有能力的管理者就会弃船而去。
摧毁一家跌入家庭陷阱的公司需要几代人呢？在我曾经教过课的每一个国家里，我都提出过这个问题，而我也总是得到相同的答案：三代人。墨西哥有一句谚语是：“父亲是商人，儿子是花花公子，孙子就成了乞丐。”中国的说法是：“富不过三代。”在美国，其说法是：“三代人之间，从穿没有袖子的衣服，又回到穿没有袖子的衣服。”
资本市场最重要的创新之一，就是将所有权与职业经理人分开。
对于一家希望保住其奋斗成果的公司来说，它必须从靠直觉管理或者说摸着石头过河的管理方式，也就是学步期的管理方式，转变为更加专业化的管理方式。这应该在公司的青春期内实现。无法实现这种转变的公司将落入创始人陷阱或家庭陷阱中。
一次重大的危机——由自负的学步期领导者所犯下的大错将成为引导公司进入青春期的触发事件。学步期公司的特点是狂妄自大、不加控制的快速增长、集权化的决策方式，以及缺少制度、预算、政策和清晰的结构，而这一切都为危机的发生做好了准备。我一直在告诫那些学步期公司的领导者，警告他们正坐在危机的火药桶上，所缺少的只是一个火花。但大多数领导者无视我的警告，并一一列出他们认为是无可辩驳的成功的证据：“你知道我们的销售一直以每年180%的速度增长吗？我们公司在美国增长最快的小公司排名榜中名列前茅。我们的股票价格从每股2美元上升到了每股12美元。”
接着，灾难降临了。公司卖出了质量低劣的产品，用户开始诉诸法律；或者，公司投资了一项实为骗局的买卖。教科书式的常见危机都是拍脑袋、想当然的结果，因为对于自负的创始人来说，愿望就等同于现实。缺乏理性思考，以及将梦想变为现实的能力、证明持怀疑态度的人错了的能力，使学步期公司的领导者不知疲倦地一直努力向前。随着公司取得成功，他们变得越发无所畏惧。他们预测到了公司会呈指数式增长，因此投入资金为增长做准备，其中可能包括固定设备的投资，如购买电脑、办公场地和厂房等。当新的梦想没有实现时，该怎么办呢？
如果新的生意不像最初的生意那么好做呢？压缩成本意味着承认梦想是不理性的，意味着承认失败，即使只是暂时的失败。与原先唱反调的人做斗争不同，这时的困难是实实在在的。尽管如此，自负的学步期公司创始人依然否认现实，与现实做斗争。结果是，他们反抗得越厉害，公司的损失也越大。只有一场重大的危机才能唤醒这些傲慢自负的人。