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生命周期上的位置
公司处于正常的青春期。之所以正常，是因为在CAPI组合中有着良好的相互信任和尊敬。
戴维和约翰都是E，他们需要A。他们解雇了首席运营官，因为他们认为他没有足够的A。但是，按照与我交谈的人的看法，这是一场经典的斗争：无论是戴维还是约翰，都不同意前首席运营官在公司中提升A。于是公司雇用了他们原先的咨询师吉姆，来担任首席运营官，吉姆62岁，属于PA风格，但没有I。
经典错误：引入A，但公司的组织结构没有做好准备。此外，还过早地丢弃了E，并且，他们把钥匙放弃，也就是说，他们对自己的公司失去了控制，并因此而不快乐。
现在的组织结构如图A-1所示。
图A-1 RR公司重组后的组织结构
随着吉姆进入公司，PA进入，E出局，并增加了A，该公司正在转为内向化。新产品的开发迟缓、被动，且慢于市场的需求。对于其核心市场D和S，研发工作的资金投入不足。公司没有真正的营销部门，有的只是销售支持。它只有一个利润中心，没有培养接班人的制度。吉姆已经62岁了，再过3年就必须退休了，但其内部却没有准备接他班的领导者。
我认为，我们应当采取的方向如下所述。
我们希望的组织结构如图A-2所示。
流程：公司需要同时加强几方面的工艺设计。
财务资源：用于扩大市场的资金不足。兄弟俩曾经将公司25%的股权卖了出去，后来又买了回来。按照回购协议的条款，公司在xxxx年之前不得上市。
私募资金为xx美元。
图A-2 期望的组织结构
当前的问题：市场在增长，但公司依然资金不足，并且受限于在股票市场上募集的资本金。此外，由于公司没有股票期权计划，因此在吸引专业人才方面遇到了麻烦。
总体来看：A取代了E和I。
E下降了：创始人已经离开，组织结构不支持E的培育，也没有吸引和保留E的制度。
表现：
·创新方面十分保守。
·新产品开发处于二流水平。
·没有营销工作。
·无法吸引和留住人才，直到现在才开始股票期权计划。
·没有接班人计划。
·各部门在地理上远离其领导者。
·缺乏连接，更加注重内部而不是外部问题。
·从文化上看，公司具有很强的I
实施的阻碍：随后的一系列会议表明，我原先认为应当起作用的组织结构是不合适的，这是因为无论是约翰还是戴维，都不想在公司中更加积极主动。我们面临的情况是：兄弟俩既不想干脆退出，也不打算全力投入。至于吉姆，自从上次见面后，动了一次大手术。于是，那些正常的问题现在变成了异常问题，并且很快将变成致命问题。