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I的重要性
我通过观察发现，有I功能存在的公司，从E转换到A的过程更容易些。I功能越强大，A功能的出场就更容易，这是因为I（代表长期“如何做”）对A（代表短期“如何做”）有支持作用。这些功能彼此支持对方。
整合功能从何而来？“整合”可能来自公司发展所扎根的社会文化，也可能来自公司成员及领导者所秉持的价值观。例如，日本文化就为公司提供了整合力量。公司根本不需要刻意发展整合功能。这就意味着，相较于创业精神较强而整合功能较弱的以色列或希腊公司，日本公司更容易达到壮年期。而从PAEI功能的角度来分析预测，也会很容易发现，日本公司由于缺乏创业精神，所以相比以色列或希腊的公司会更快进入衰退期（如果你发现哪家日本公司的领导者是以色列人，我建议你马上买入该公司的股票）。
爱迪思诊断方法的作用是推动公司从学步期进入青春期 从创业管理过渡到职业管理，通过整合帮助公司开发出行政管理制度，整合功能需要培养和保护。
在青春期之前，公司中由领导者个人（多数情况下是创始人）履行整合功能。每个人都向创始人汇报工作，在发生冲突时每个人都会等待创始人做决定。进入青春期后，公司要扭转这一局面，要在这一阶段实现决策流程制度化和管理的专业化，要在E职能分权化前将I职能制度化。我下面详细介绍其中的含义。
在青春期以前，外部整合都是由公司领导者（通常是创始人本人）完成的。之后，公司进入学步期，遇到学步期问题，公司经历外部分化。公司因过度兴奋而错失一些市场或没能实现目标，它设定的目标太多，但成绩却不如预期。内部整合也成为问题，尤其是在引入A时或者是在A应对E所引发的危机时开始坚持己见的情况下。这时整合应该由谁来完成呢？公司的规模和复杂度都已提升，而内部整合却不是大多数创始人的强项。这时，公司需要建立管理制度，召开由固定成员参与的高管会议，并遵循制定和下达决策的行为准则。员工要清楚公司对自己的期望，无权做出决策时要找谁帮忙，以及如何完成决策制定。公司要有清晰的工作流程，这些流程不因领导者在或不在及其情绪而受到影响。
必须将I职能从个人层面转移到公司层面。另外，公司整合不能围绕创业精神进行，虽然创业精神有助于保持公司的兴奋状态，但并不利于决策跟进。公司要通过行政管理来实现整合，要落实细枝末节，如库存管理手册、回款政策、聘任和解聘流程等。阿拉伯人说：“细节是恶魔。”如果公司无法处理好细节，恶魔将不止光顾一次。
我一直在留心观察关心社会并致力于环保事业的美国公司。这些有社会意识的公司靠的是El制造的兴奋感―愿景和价值观，这些东西指引公司走向成功。如果这些公司获得成功并发展壮大，仅有EI不足以保证长期成功。公司虽然不缺激情和热情，但对供应管理和预算管控等细节的关注却有所欠缺，这会对员工的士气和责任感产生负面影响。公司对愿景的热情，最终会烟消云散。公司应当同时具备四种功能。如今EI正流行，但要注意，如果没有A，I就会出现问题，最终导致E下降。