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从预期超过结果到结果超过预期
在婴儿期，管理层可以告诉你，公司在过去的一年做得如何之好，当然，只有在这一年结束的时候他才能做到这一点。他们很难预测自己的未来，管理层的行为是以当下为导向的，与过去和将来都没有直接关系。管理层或许对遥远的将来有所梦想，但最多也就是十分模糊的愿景。婴儿期的公司对眼前的压力做出反应，成效却依然微不足道。确切地说，他们对未来的预期超过的只是当前的结果。预期超过结果的现象会一直延续到学步期，而学步期的傲慢自负常常让公司期待无法实现的事情。
在学步期公司里，许多时候是在尝试中前行。学步期公司常常干些力所不及的事情。管理层试图制定预算和计划，但他们并不真正遵守这些预算。学步期公司常常在已经进入会计年度几个月的时候，还在制定它的预算计划。当它将实际结果与预算加以比较时，偏差会相当显著，这样的差距甚至能让人目瞪口呆―偏差会超过预算的200%~300%或仅为预算的1/3 ~ 1/2。学步期公司缺乏控制，它的预期不是基于经验的结果的反映。即使结果低于预算，自负的学步期公司也不会改正其预算，它相信结果会赶上来，它的计划似乎是建立在会出现奇迹的基础上。当以色列建国时，其生存的机会似乎很渺茫，当时的总理戴维·本·古力昂被问及他是否依赖于奇迹时，他回答说：“我们不依赖奇迹，我们依据奇迹来制订计划。”学步期公司的信念多于思考。他们的预期和目标越来越高，无论结果多么好，他们总体来说对于结果还是不满意的，随着他们往前走，地平线也在移动。
在青春期，公司开始学会如何规范自己。到了壮年期，公司已经学会了自我控制。壮年期的公司能够取得学步期那样的增长结果，同时它还能预测并实现这些结果。一家壮年期公司能够告诉你它的计划，并且在很小偏差的情况下实现计划。
在青春期，公司为了拥有持续的预测能力，学会了将预算制度正规化，实现了预算就加以奖励，有了偏差就加以处罚。那种半混乱状态的学步期文化欢迎这种必要的约束。然而，在企业生命周期一个阶段能发挥作用和受欢迎的东西，到了生命周期的下一个阶段，就会变得愈加不起作用和不受欢迎了。[59]
由于婴儿期和学步期所形成的“更多即更好”的观念，青春期的公司并不同等看待高于或低于预算的情况。如果实际销售超过了预算，人们会得到奖励 不管偏差有多大；如果销售低于预算，人们会受到惩罚―不管偏差有多小。
这种不平等并且常常是不公正的奖惩制度迫使公司引入规则和预测能力，这将公司从白日做梦和主观臆断的制定预算的状态中解救出来。公司有抱负―这是学步期阶段文化的残余―但是这种抱负随着公司的日益成熟而变得有所克制了。
制定预算的过程和目的不会影响公司中人们的行为，影响人们行为的是奖励制度。[60]如果负的偏差会被处罚，而正的偏差得到奖励，这样就很容易预测人们会怎么做。每个人都会努力把与预算相比不利的偏差降到最低，并把目标放在如何最大化能获得奖励的偏差上。
将不理想的偏差降到最小并获得最大奖励的方法之一，就是降低预期。在制定预算时，人们会设立肯定能超过或者至少能完成的目标。为了防止任何不确定性，他们将目标定得很低。当这种行为刚出现时，其作用是与学步期公司那种拍脑袋的决策文化相抗衡；但到了壮年期以后，这种行为就不再有效，只会导致公司的衰退。
在婴儿期和学步期的公司里，人们因其所做而得到奖励，至于他们是如何做的并无人在意，更何况此时的公司并没有固定的做事方法。预算是很少的，因此奖金是基于实际结果发放的，它很像是销售提成。
当公司把奖励制度建立在人们实现目标的方式上时，人们的行为就会改变。奖励制度逐渐变成对做事方式进行奖励，而不是对做了什么进行奖励。[61]这时，奖励的是人们多么出色地完成了预算。目标越低，就越容易完成，就越能获得奖励，最终，这种制度奖励的是那些说谎者，这些人成功地隐瞒了自己有那么多不会做的事情。
为了确保工作成果最后不会低于预算，人们都会制定低目标，事实上，任何一级的下属都想把目标定得低一些，因为他们知道领导都会在提高目标的问题上与他们讨价还价。于是，这种相互欺瞒的风气开始蔓延，上级要求提高目标，是因为他们知道下级是有意把目标定低了；而下级之所以压低目标，是因为他们知道上级不管怎样都会要求提高目标。那个最后获得批准的预算既没有反映公司的真正能力，也没有反映市场的真正机会，它反映的不过是公司各个层级之间的信任或不信任而已。
有这样一个人，他想确保他的马每次比赛时都能赢，因此他只让他的马参加骡子比赛。这匹马确实赢了，但这种赢只是暂时的，因为这匹马的行为举止开始变得和骡子一样了，这时它就赢不了了。
只有愿意承担短期内发生损失的风险，才能获得长期的胜利。
有一种做法——标杆学习法[62]，也就是设法达到或超过同类公司的最好成绩。由于公司关注的是外部建立的标准，这就容易避免相互欺瞒的做法。但是我对这种做法的长期效果心存怀疑。尽管眼下还难下定论，但我确实有所怀疑。我会要求我儿子的学习成绩与他们班上成绩最好的学生相媲美吗？或者和其他学生比其他方面吗？我会不断地拿我的儿子与那个孩子做比较，并因为他不如那个孩子而责备我的儿子吗？我想我不会这么做，但这就是标杆学习法的做法。我想问的是，过去老式而简单的机制有什么不好，这种机制下每个人都尽力做到最好并与大家分享胜利成果。或许，因为管理层拿不准什么是“最好的”，因此不得不去别的地方寻找答案；或者更糟糕的是，因为管理层并不相互信任，所以不得不通过谈判来讨价还价，从而明确目标。
标杆作为一种制订计划的工具是很好的，但它对于奖励或处罚有用吗？
随着公司开始变得规避风险并且结果超过了预期，公司的资金开始积累起来了。