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四大管理功能
我们先深入研究一下这些功能。这四个必不可少的功能解释了公司文化的发展，尤其可以解释生命周期中变化发生的原因、时间及方式。
P功能
领导力的第一个作用是P功能，这个功能可以使公司在短期内获得效益。P代表公司具有目的性的行为表现。必须要实现的目标是什么？利润？
想象五个人正沿着山顶的一条窄路下山。这条路右侧是深渊，左侧是陡峭的斜坡，仅可容一人通过。五个人走了好几小时，一边走一边唱歌、说笑、吹口哨、闲聊。在组织行为学家、人类学家、心理学家或社会心理学家眼中，这五个人可以算作一个组织。
但从管理学角度讲，虽然我们看到这五个人组成了一个有社交互动的组织，但我们并没有发现任何管理过程的存在，直到他们遇上了一块挡路的大石头，没有任何人能独自搬开。就在这一瞬间，管理过程开始了。要有人来计划、组织、激励并控制（或纠正）相关行动，从而将石头移开，不一定是一个人，也可能是共同制定决策的团队。但无论怎样，制定了决策才能成功将石头移开：要设定并实现目标，需要完成某些过程。
在面临需要人们互相依赖才能完成的任务时，管理过程就产生了。
如果一个人就能搬开石头，那么该组织中就不涉及管理的成分。如果这五个人沿着小路前进是为了某个目的，如攀岩或洞穴探险，那么管理过程在遇到石头前就已经开始了。如果这伙人只为消遣，并没有具体计划呢？只要有目的，就需要管理过程。根据团队需求的变化，他们需要不断地阐明、实施、重新阐明团队的目的。除非原本就毫无目的，否则目的无法自动实现。（细想一下，要想没目的也得下工夫。按照佛教的说法，进入不思考的状态要下很大工夫！）
管理的第一个功能就是定义或促使公司定义其目的。公司的存在是为了履行什么职能？
每个公司都必须有它存在的原因。这个原因，这个“石头”，就是人们彼此依赖的主要焦点。
每次为公司提供咨询服务，我都会问对方高管人员这样的问题：“你们为什么聚在一起？会计和营销有什么依赖关系？人事和研发有什么依赖关系？你们公司存在的目的是什么？”令我惊讶的是，对方经常告诉我，公司存在的目的就是创造利润。这样的答案是错误的。我在《如何解决管理危机》一书中解释P功能时，也给出了相同的答案。[7]
经济理论告诉我们，商业中经济实体的目的是牟利，谁又会有异议呢！但很多公司都因为过于专注于利润而最终破产。为什么？如果公司将注意力放在利润上，不是应该创造利润吗？答案是否定的，这样的推理混淆了投入与产出。
利润就好像爱情、健康和快乐一样。如果你一心想快乐，告诉自己“我今天必须要快乐”，你可能实际上过得很痛苦。如果你说“我一定要健康”，你可能成为神经质。如果将“必须要有爱”挂在嘴边，可能最终会激发仇恨。你要问自己，什么让你快乐、健康？什么让你觉得自己坠入爱河？这才是你应该关注的焦点，把注意力集中在能带来产出的投入上。如果你专注于产出而忽略了投入，就会产生难以实现的期待。
打网球时，记分牌就相当于利润。总看记分牌的话，没人能赢球。你应该忽略记分牌，发挥出自己的最佳水平。眼睛盯着球，让球过网落在对手的半场。如果公司只关注每股收益和利润率，而不是创造利润的投入和过程，就可能以破产收场，原因是他们所有的注意力都放在了利润上。他们没注意看“球”。
如果你能够有效地击球，即有效率地重复击打（想要实现这一目标还要兼备其他三个管理功能），你就会赢得这场球赛。赢就代表有利润。那么商业组织的目的是什么？它必须搬开的“石头”是什么？必须盯着看的“球”是什么？组织要达到的目的是什么？
想象最开始的孕育期，也就是创始人梦想建立公司的阶段。他们从未来看到了什么？利润？有可能，但这并不是每天早上激励他们起床的动力，他们看到的是创造利润的机会。注意我的措辞：创造利润的机会。利润是产出，机会是投入。如果想要获得产出，首先要关注投入。我们要击中球，把握好时机，对待每次拦击都像第一次一样。
创始人注意到了什么机会？他们洞察到市场上某些需求尚未得到满足，也相信自己能满足这些需求。
从管理的角度看，营利性组织和非营利性组织没有区别。两种组织都有客户；要想实现效益，两者都必须满足客户的需求。不过，两者的最终结果不同，前者追求经济利润，后者追求政治生存。但在两种组织中，对投入的管理有相同的关注点：提供某种服务，满足目标客户的需求。也就是说，两者都必须以增加价值为目标。
任何组织，无论是大型组织中的某个部门，还是大型组织本身，都有目标客户。不存在没有客户的组织和管理。销售部门将其客户称为顾客，而会计部门和人事部门只有客户，没有顾客，因为它们的客户来自组织内部。
从定义看，每个组织都有存在的原因：满足单个人无法满足的客户需求。
如果公司不关注客户需求，那么它就像癌细胞一样：它的存在只是消耗资源，无法为客户完成任何职能，它只服务于自身。
管理者制定决策时，首先必须问自己P功能是什么。谁是公司的客户？他们有什么需求？公司当下和未来都能满足哪些需求？这就是他所管理的公司的目的。这种做法不仅适用于高管，也适用于各个级别的管理者。
如果公司履行了P功能，它将是有效益的，因为它满足了赖以存在的需求。我们用客户对服务的重复性需求来衡量效益，该指标相当于商业界的品牌忠诚度。客户是否会再次光临？如果他们并没有再次消费某种产品或服务，就意味着他们的需求并未得到满足，公司没有发挥效益。
如前文所述，利润是衡量公司履行四种管理功能的表现的指标。也就是说，它能反映组织在长短期内的效益和效率水平。
公司效益体现了公司履行既定目标的表现。一支笔如果能写字，就是有效的。如果不能写字，但能用来挠头呢？如果这支笔的设计用途就是用来挠头的，那么它应该叫“挠头器”，不能叫笔。椅子呢？能坐的叫椅子，你为什么不叫它奶牛呢？如果能挤出奶来，你可以叫它奶牛。曾有学生问我：“我也能坐在奶牛上，为什么不能把奶牛叫椅子呢？”“因为奶牛诞生的目的不是让人坐。”
我再次假设，万物的诞生都有目的。光是为了照明，暖气是为了供暖，不胜枚举。对我们人类也是同样的道理，有些人是为写作而生，却把生命浪费在抓头上。如果你为所从事的事业而生，就会获得成就感。当我花六小时做一次培训课程时，即便是从家乡跨越几个时区长途飞行而来，我还是会精力十足，我甚至会觉得在课程结束后比开始时更有精神。但如果你让我去记账，我会求你先给我一枪。我相信，如果让我的会计去演讲，他也会觉得生不如死。
但不只是椅子、奶牛和包括你我在内的人类有目的。组织也有目的，它们应该秉承自己的使命。如果存在的目的是写字，就不能再用来抓头。就好像我不会记账一样，一些组织不能也不应该从事基础研究，它们知道如何将技术商业化，但不知道如何开发技术。有些公司是出色的零售商，但千万别让它们进入高级时尚界，即便它们聘请的设计师才华横溢，也会因为斤斤计较地节约成本让设计师走人，因为零售业文化追逐的都是薄利。
人们经常讨论核心竞争力，这是常见的商业概念。组织应该坚守核心竞争力，但核心竞争力的构成不应该只局限于知识和技术，还应该包括组织文化。
几年前，我对表演艺术组织进行了研究（我于1969年在加州大学洛杉矶分校开设了全球首个艺术管理专业研究生课程）。研究过程中，我拜访了明尼阿波利斯交响乐团（现已更名为明尼苏达交响乐团）。当时团里的艺术总监和指挥是斯塔尼斯拉夫·斯克洛瓦切夫斯基。乐团的董事会在争论是否要启动一个“公园流行乐演奏”的夏季项目，类似于波士顿大众交响乐团项目。斯克洛瓦切夫斯基坚决反对，他说：“你不能让一个音乐家冬天演奏帕格尼尼，夏天演奏苏萨，到夏季结束时再去演奏门德尔松协奏曲。”翻译成商界语言，他意思是：“你不能用同一批人生产劳斯莱斯和南斯拉夫汽车。”南斯拉夫汽车的制造者肯定不会像劳斯莱斯的制造者一样对品质有着难以抑制的执着。这种执着需要多年培养，是组织文化不可分割的组成部分。只有分设两条产品线才行。波士顿交响乐团就设了两条独立的产品线―两个乐团：其中一个演奏流行音乐；一个演奏交响乐。首席小提琴手和其他首席音乐家在夏季演奏室内乐，而其他人在公园演奏流行音乐。
换言之，每个公司都必须明确自己是谁，做什么，不能当下什么赚钱做什么。即使牛奶价格飞涨，你也不能尝试从椅子里挤出奶来。
公司如何确定自己的P功能？
拉比希列自问：“我若不为己，谁又为我？我若为己，我又是谁？”如前文所述，万物皆有目的，就是服务他人。台灯是为了发出光亮，让我能够打字。我刚吃的食物，是为了给我营养。放在房间另一侧的床榻是为了供我休憩安眠。生活中没有任何东西为自身而存在。任何只服务于自身的事物，就好像癌症一样，除了致死外没有任何功能。但有些人就像癌症，他们存在的目的只是为了自己，他们是彻底的索取者。他们从土地、水和人群中获取的，比他们留下的更多，他们破坏社会价值，他们是社会的癌症。可持续发展并不是空洞的口号。
想要具备功能性，也就是效益，公司从一开始就应该定义自身为谁存在，谁是客户，要满足客户的哪些需求。没有任何一家公司应该或有能力满足所有人的所有需求。明确自己服务的细分市场后，接下来就是去实施。意思是：为客户提供（Provide）所需需求，产出（Produce）既定结果，按预期履行（Perform）职能。
如果履行了P功能，公司就能产生自己为之而存在的结果。
A功能
再来探讨短期视角下的效率。
要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化、程序化和组织化工作。必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生。这就是管理者的工作。为实现这一目标，管理层考虑问题时需要线性思考、符合逻辑，并关注细节。妥善的行政管理能避免组织每次需要轮子远行时都要重复发明轮子。
P功能和A功能能在短期内创造效益和效率。公司只要履行了这两个管理功能，就能在短期内盈利。
E功能
实现长期效益需要具备哪些因素呢？
我们回到打网球的例子。击球过网落入对方半场是P功能，拦击就是效益，实现了击打球的目的。在网球训练中，练习并不断改善动作，以便以最小的体力达到最大的效果，这就是A功能，这样可以让比赛更有效率。
但是一次拦击成功并不代表能赢得比赛。想要赢比赛，需要的不只是一次拦击胜利。
想要实现长期效益和效率，还要履行其他两种职能——E功能和I功能。首先是E功能。
想要赢得网球比赛，让球一次成功过网只是开始。想要下次击中球，就必须做好准备，预计球下次的落点，并调整好站位以做出反应。思考时必须讲求策略。是否要跑到网前？是否应该回到球场中央？为了保证长期效益，你必须要能预见到未来的事情并做好准备，以便在事情发生时做出反应。这就需要具备两个因素：创造力和冒险。
实现长期效益首先需要预测未来。球下次会落在哪儿？下一代人的需求有哪些？要回答这些问题，首先要发挥想象力，预测尚未发生的事情。但这还远远不够。我们要根据所预测的球的方向来决定自己在球场上的站位。但球的最终落点可能距离我们等待的位置很远。选择在球场上的站位需要冒险。
要根据对明天的预期来规划今天的活动，需要同时具备创造力和冒险能力。
我将这种预见未来需求变化并据此相应调整公司定位的功能，称为创业精神。如果能正确履行这一功能，公司就能实现长期效益。公司将为满足未来需求做好准备。创新和计划相似，不是要决定明天做什么，而是根据对明天的预期和憧憬，决定今天做什么。
预测未来时必须发挥创造力，必须想象未来的情景，只有这样才能做好准备。具体是什么意思？
有创造力的人能拨开现实的迷雾看到未来。由于有浓雾，我们只能掌握有限的信息，并且信息的准确性也会随着环境的变化而不断变化。我们只能看到部分景象，随着浓雾飘动，眼前的景象没有了，信息也发生了改变。有创造力的人对待这些点滴信息就像拼图游戏一样，他们能通过想象填补所缺的图块，形成完整的图像。
我再说一遍，光有创造力还不够。想要把握未来，就必须要冒险。
网球选手为什么没能到达他认为的球下次的落点？可能是因为球速太快，选手的身体来不及过去了。或者，在知道球的确切落点之前，他不想贸然行动，他在等待球落地，知道球的落点后，即一切确定之后，他才朝着球奔去，肯定为时已晚。
有些管理者也是这样，他们说：“我们还不知道市场会如何反应。等到事情明朗后再说吧。”
在迅速变化的环境下，如果管理层行事如此谨慎，肯定赶不上变化的速度，公司就只能被动反应。创业精神不是去适应不断变化的环境，适应是被动反应，不是主动行为，我们必须预见、预测未来并在当下就采取行动。这一点不要弄错了。
我们不能等到看清楚未来后再决定现在做什么。
E功能让公司积极主动，进而保证公司的长期效益。如果我们能预测未来并承担风险，做好准备，我们就能实现P功能设定的目的，即击中下一个球，成功拦截对方进攻。
I功能
那么长期视角下的效率呢？
我们来细致探讨这一功能。它一定程度上解释了日本管理风格与西方管理风格相比的优势，也解释了为什么日本正逐渐失去这种竞争优势，以及为什么联邦德国在两德统一之前一直表现得更出色。自然，它也解释了为什么公司会老化，以及如何走捷径进入壮年期。认真读下去。
有些公司的管理者只有一个，他同时擅长目标管理P、行政管理A和创业精神E三种功能。这种PAE型的管理者主要从客户需求出发制定决策，他们的公司通常效益很好（P功能）。这类人讲究效率、管理严明，不浪费任何资源（A功能）。另外，他们都善于创新，能预见市场的新需求，并事先采取行动以满足未来需求。
如果这类管理者（实际上可以算得上凤毛麟角）去世或离开公司会怎么样？一般来说，公司会陷入困境，有时甚至会解体。
公司想要长期生存下去，就必须独立于它的任何一个成员。这意味着想要长期生存，公司的价值观和文化要能以一种超然的方式将成员团结在一起，这是任何个人的力量都无法企及的。公司要有愿景（存在的目的）、价值观、理念、仪式、行为方式以及信念，才能让成员团结在一起，而不是局限于眼前要履行的职能。
整合功能I培养一种相互依存和亲近的文化，孕育独特的公司文化。
整合意味着将组织意识从机械式转变为有机式。
我们逐字解释以上定义中的每个词语。
首先，你必须明白，整合意味着采取行动，去做些什么，整合不是自动就会发生的。你要主动改变，而不是等着被改变。如果你什么都不做而只是等着，系统会自动瓦解。花钱买最好的车却从来不开，放在那里碰都不碰，随着时间的推移，你会发现车不能用了，出现故障了。花园也是同样的道理，最好的花园如果没人打理，一段时间后就会荒芜。
因为存在大量信息造成的无序状态，所有系统经过一段时间都会瓦解。要想整合，我们必须不断努力，以对抗无序状态的影响。
转变意味着今天采取行动，从而让明天不同于昨天。整合不是自动发生的，我们必须通过行动推动其发生。I功能管理者必须积极参与。
组织这个概念解释起来很难。在做演讲的时候，我经常询问听众他们的组织有多大规模，有多少名成员。被提问者在回答这些问题前通常会先查看组织结构图或工资表。但是这两个都不是他们要看的正确的信息来源。
管理者要想知道他的组织中有多少名成员需要整合，他应该想想我们在先前例子中提到的石头。他的组织必须满足哪些需求？下一个问题是，他需要谁把石头挪开？他必须管理的是任务间的相互依赖性。我的问题是：“哪些人的相互依赖性是你必须管理的？如何才能给予他们正确的奖励，激励他们去搬石头？”对有些人要付工资，对有些人付佣金，或许你还要请某些人吃晚餐，并满足他们的自尊心。只要合乎道德，报酬的形式并不重要。重要的是，你要知道什么是自己面前的石头，你需要谁去搬石头，你应该提供什么奖励以激励他们去搬石头。
没有经验的管理者可能会认为，自己没能完成某项工作是因为他要用的人并不归他直管，不直接向他汇报工作，这是错误的认识。我曾接触过上百家组织和上千位管理者，没有任何一位管理者和所有要用的人都有直接汇报关系。美国银行总裁萨姆·阿马科斯特也支持这一观点，他说：“你不需要拥有高速公路才能上路开车，你只需要有张通行证就可以了。”
优秀的管理者第一要明确他们的石头，也就是他们的职责或任务是什么。第二个要回答的问题是：“我需要用哪些人来完成这一任务？”第三个问题是：“我要如何鼓励这些人，才能让他们帮忙完成这个任务？”对有些人要给工资，对有些人要采取其他支付方式。
管理者的水平，主要看他们分析组织目标的能力，以及分析完成这一目标的人员的需求、需要的能力。
水平有限的管理者挪开的只是小石块，不是大石头。他们关注的只是那些直接为他们所用的人可以完成的任务。
一个不错的评价管理者的方法是看他们在“承诺银行”中有多少张借据。欠他们承诺的人越多，他们在需要挪走自己的石头时能获得的支持就越多。支持你的同事，留心如何或哪里能帮上忙，帮他们挪开面前的石头，建立自己的银行账户，总有一天，你会需要他们的帮助。
优秀的管理者能识别出公司内部门之间的依赖关系，他们会尽力支持他人并与他人合作，这样别人也会反过来支持他们。简而言之，优秀的管理者具有团队意识。
组织的成员构成取决于当前的任务，通常不仅仅包括直接向管理者汇报的员工或领工资的员工。我曾在一家保险公司担任顾问，他们曾通过独立代理人来销售保险。因为这些代理人也代理公司竞争对手的产品，所以公司对他们有些敌意，把他们视作“他们”，而不是“我们”。公司员工评论他们时也带有贬低或轻蔑之意。我问管理层，公司是否需要通过这些独立代理人来开展业务。管理层回答说，这些代理人绝对是必不可少的。我说，如果是这样，虽然他们不在发薪人员的登记簿上，不用直接向你汇报，但这些代理人也是你公司中的成员，你需要管理、指导并激励他们，需要将他们整合到整个公司中来，你对待他们的方式要有别于公司中的员工，使用不同方式来激励、指导和控制他们的行为，但你必须管理他们，因为你需要他们。
通过授权加盟来扩张业务的公司也要面对同样的问题。授权方和加盟商之间存在着像美国大峡谷一样的鸿沟，加盟商最后甚至会起诉授权方。加盟商是否为公司的成员？按我的定义，他们绝对是。不管他们是不是拿工资的员工，都是公司的一部分，因为他们和我们需要共搬同一块大石头。
这是个暗藏玄机的大问题。每次给授权公司当顾问，我都会要求加盟商的领导者一起参与会面，以便共同解决问题，但授权方每次都反对，而被管理层拒绝、未能参加决策讨论的加盟商，正是存在问题的一方。
我们现在更进一步分析这个问题。
公司的员工是否共搬同一块石头？作为公司的领导者，为了搬走这块石头你是否需要他们的支持、热忱和激情？
答案很明显，但要采取适当的行动却并不容易。管理层很难把工会请来参加会议，以便共同解决问题。有些时候，工会的沉默是可以理解的，也许你的员工属于一个代表了整个行业的工会，工会领导者忧心的是另一块完全不同的大石头―工会本身以及他们的政治立场。因为你和他们面对的石头不同，他们的私心将会阻碍帮你搬石头的过程。他们想要的是搬走他们石头的方案，而这可能会削弱你寻求他们的支持来搬走自己石头的能力。如果情况不是这样的，为什么不让员工分担公司的问题，并帮忙解决呢？
还有另一种情况。非营利组织的志愿者是否为组织的成员？你可以像管理领薪员工一样管理他们吗？最好不要这样。他们是否需要被领导和管理？当然需要！怎么管理？询问他们参加志愿者工作的原因，弄清他们的需求，然后思考自己如何满足这些需求，以便让他们也能帮你搬石头。[8]