Local EPUB Text
生命周期中的职权
孕育期永远不会出现职权的问题，职权问题和这一阶段几乎没有任何关系。步入婚姻前的恋爱阶段不存在身份赋予的权利的问题，因为情侣并不面对真正的责任。孕育期发生在一个不真实的世界：每个人都小心翼翼地避免把对方吓走。这个阶段的关键词是分享。
孕育期结束后，公司诞生，随之而来的是需要完成的任务和面临的风险。时间像蒸发了一样。“我们需要现在就行动！必须现在就做决定！”
这些包含“现在”的句子意味着，迫于时间压力，只有一个人有制定决策的身份，那就是创始人，因为他是公司中最尽责的人。无论从付出的时间、汗水还是度过的不眠之夜来衡量，创始人都是牺牲最多的。正是这个原因，婴儿期公司的领导力以专制为特征。在股权平均的合伙制公司中，合伙人需要花大量时间决定如何分配职责范围。通常情况下，其中扮演创业精神角色的合伙人，会比其他合伙人有更多的主导权。
在学步期，职权完全垄断在一个人手中。所有的职位，包括首席运营官、首席财务官、首席执行官、创始人、总裁和董事会主席，都由一个人担任。无论是合伙制公司还是上市公司，都是一场独角戏。我在一家客户公司遇到的一位合伙人谈起另一位占据领导地位的对等合伙人时说：“公司出现了一个怪兽。”创始人和下属的沟通越来越少。随着公司迅速壮大，他因自己的成绩而变得自大。没有人挑战这种垄断性的职权——现在还没有。因为没有人敢这样做，没有人质疑他的成功。
受自负情绪影响，创始人觉得公司的成长是他凭借一己之力完成的。他认为公司之所以会成功，是因为自己领导有方、判断准确、时机把握恰当并建立了融洽的客户关系。用一位高管的话说：“创始人相信新闻稿中所说的一切溢美之辞。” 自负的创始人运用职权的时候越来越多，运用影响力的时候则越来越少。董事会也不会质疑他：在学步期，董事会成员通常是创始人的密友或家庭成员。各方都得到了各自的好处。学步期董事会成员和高管的典型反应是：“别打扰他！如果我们知道的比他多，那坐在这个位置上的就是我们了。”“相比他需要我们的程度，我们更需要他。”执行委员会完全服从创始人的命令。公司还没有建立参与性机制。
接着，问题开始出现。公司开始在衔接处发生分离，人们开始质疑创始人的职权。首先扛起革命大旗，挑战创始人、总裁或董事长的是行政管理角色——要么是被招聘进公司或任命的行使组织职能的人，要么是负责公司财务的人。
接着，创业精神角色和行政管理角色之间会爆发争夺职权的斗争，董事会在一旁观望。如果创业精神角色最终掌握职权，将行政管理角色开除，那么等到下一位新行政管理角色到来时，又会开启另一回合的职权争夺大战。如果创业精神角色最终没能获得控制权，董事会就会和行政管理角色结成统一战线，成功夺权后将创业精神角色挤出。在壮年期，创业精神功能实现制度化，执行委员会诞生，由董事会掌控全部职权，它将一些职权授权给执行委员会。管理职能分工明确，执行委员会、董事会和各位高管人员的职权范围界定明确。职权分析和下放，与相应的责任匹配。
青春期前后的差异在于，在婴儿期和学步期，职权和个人联系在一起；而在壮年期和之后的阶段中，职权则实现了制度化和系统化。在壮年期以后，制度化和去个人化将发展到最终没人觉得自己真正握有控制权。
这一转变有必要进一步解释。