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学步期：PaEi
P功能最终开始稳定下来：供应商名单稳定下来，资金流因为客户开始重复下单而有了保障。P充分发展后，就可以提升E这个功能的地位了，为什么？在孕育期，E强大，并且公司这时形成了愿景。在婴儿期，E功能弱化，因为公司将能量集中用于检验愿景的可行性，这时P功能一定要强大。一旦公司通过了检验，就能腾出能量来支持愿景，由愿景推动公司全力前进：E重回上升轨迹。
在婴儿期的最后，P、E功能都很强大并处于健康状态。这时，公司可将能量用于整合P、E，处理两者之间不相容的问题。P、E功能需要共同发挥作用。学步期文化对应的是PaEi。如果公司文化是POEO，连最少量的A和刚萌芽的I都没有，两者都有待于发展，这时的公司就陷入了创始人陷阱。公司必须同时具备四种功能，即使有些功能看起来处于休眠状态，但无论如何应该从始至终一直都在。典型路径上的公司会在这时发展一种功能，将各功能吸收并整合到公司的行为中去。
注意，顺序很重要。在孕育期，E首先上升。在婴儿期，P功能上升，E功能下降。在学步期，在第三种功能发展起来之前P和E共同进入稳定状态：在发展“如何做”前，“做什么”和“为什么做”先稳定下来。
如果公司始终以P为导向，造成E无法发展，就会呈现出婴儿期致命特征。这样的婴儿期公司永远不能摆脱功能性导向，无论过了多少年，都还在专注于满足进食、睡觉和保持干爽等基本需求。
如果公司资金流为负，客户基础不稳定，一直挣扎着求生，公司就无法通过婴儿期的考验，是在不正常的发展，最终公司会死掉，因为发展所需要的能量水平高于维持所需要的能量。
P和E处于高水平时，公司进入学步期。P、E的高水平状态解释了公司的行为，学步期以“做什么”和“为什么做”为导向，无论从短期还是长期看都以结果为目标。和孕育期一样，公司仍然有梦想，但这时公司会像在婴儿期一样急于实现梦想。正是因为这个，从婴儿期到学步期的转变是从基于危机的管理到基于管理的危机的转变。
学步期公司会迅速向多个不同方向扩张，这种扩张出于直觉并且行动灵活。在很短的时间内，公司可能会发现自己正在过度使用资源，公司可能会花光资金，并不是因为形势所迫，而是因为管理层要做的事情太多了；公司几乎没有什么控制；预算和实际业绩之间差距明显；即使建立起了政策，也没有严格遵守，权力高度集中在创始人手中。
在学步期，A功能弱小。正是因为这一功能没有得到充分发展，公司才会出现制度、秩序、组织结构欠缺及任务和分工不明确等问题，组织结构以人员而不是待履行的任务为中心。在学步期，公司要调整自身以适应人员，而不是通过调整人员来尽量满足公司的需求。
如果A功能无法得到发展，公司就会陷入异常的学步期。接下来必须发展A功能。在关注长期“如何做”之前必须先关注短期“如何做”，然后I功能才能发展。如果I来N于公司所在社会的社会文化，公司对A的需求就不太明显。远东地区就是这种情况，这一地区的创业家族几乎没有多少A功能，就能建立庞大的贸易公司，因为他们的I功能很强大。
缺少规划流程会导致学步期公司失去控制，而缺乏耐心（从婴儿期遗留下来的问题），以及学步期典型的自负心理，所有这些加在一起会导致公司缺乏包容性，进而导致成员之间缺乏相互尊重。这一问题有可能毁掉青春期的公司：公司不让I加入舞蹈，但没有I的存在，A、E之间的战争就会让公司无法运行。