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对问题的感知
我们已经分析了公司发展及衰退的原因和方式，为什么公司会出现可预见的问题，如何将正常问题与异常问题以及致命问题区别开来。现在，我们来探讨公司控制并解决问题的能力。
公司解决问题的能力越强，就越年轻。
一旦公司认为自己无能为力了，就会开始衰退，如果公司开始感觉到自己的无能，就已经进入老年状态，将一切交给命运。
为了对症下药，我们首先需要确定问题的成因，问题不一定是事实，也可能是对事实的感知。
不管是事实还是对事实的感知，当某种现象被与其相关的人们认为是违背先前的愿望和预期时，这种现象就是一个问题。[26]违背先前愿望的事明显是问题，当它出乎预期时更是如此。如果某件事本可以被预见到，也应该被预见到（如现金流为负），但没被预见到，那么它也同样构成问题。如果某件事虽然出乎预期却符合愿望呢？这也算是问题，虽然大多数人会将其归结为好运，我还是坚持将其视为问题，因为这种所谓的“好运”会让公司盲目自满。这种“好运”背后可能隐藏了顽固的问题，如没有进行充分的计划、预测和环境评估，公司并没有意识到这些问题，对问题的忽视最终将造成违背愿望和预期的结果，这时人们才意识到问题的存在。
问题应该由谁负责呢？有时，能控制某一具体问题并且有能力解决的人，恰好是那些对解决方案最不感兴趣的人。同时，受问题困扰的人可能既无法控制也无力改变。所以说，问题应该由谁负责？想找到答案，让我们把逻辑反过来。
问题是违背愿望或预期，或者同时违背两者的结果或过程，我们可以控制或影响它。不要担心下雨，因为你对此无能为力。你应该担心的是如何为应对恶劣天气做好准备：既然下雨了，要到哪儿去找雨伞？或者如何修补好漏雨的屋顶。可控但却违背愿望或预期，或者同时违背两者的事都算问题，因为你可以采取相关措施，也应该采取措施。
例如，银行不应因不可预见的利率变化而担忧，利率波动只能对那些没有相应策略来应对这种波动的银行造成影响。要将重点放在自己能做什么和应该做什么上面，将问题根源和原因的学术讨论放在脑后。能认清困境的原因也很好，但知晓原因并不能带来改变。你要从应对方式（你能做些什么）的角度来定义问题。
因此，问题究竟是问题还是令人不快的事实，取决于你觉得自己是否能控制它。以慢性偏头痛为例，我认为，偏头痛不能算问题，因为你对此无能为力，医学上还没有发现治愈手段。无论它有多讨厌，也不能算问题，除非你能对其采取相应措施。你要接受自己的偏头痛，因此，在医学取得相关突破之前，你的问题并不是偏头痛，而是学会如何在生活中接受偏头痛。
我们来关注问题的可控性。
为实施解决问题的决策，管理者需要某种能量，这种能量来自职权、权力和影响力，如图13-1所示。
图13-1 管理能量的来源
注：其中，a＝职权，P＝权力，1＝影响力。