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权力斗争导致核心成员流失
离婚在生命周期曲线中的位置如图5-2所示。
图5-2 离婚
上述的这些冲突以小团体行为的方式表现出来。管理层和员工都被吸引加入不同的小团体，他们或是赞成或是反对某个具体的项目、制度或个人。[48]这些冲突及由此产生的痛苦导致人员流失，特别是那些有干劲、想干事的人。
“在这里一点意思都没有。”
“我们都不能再处理客户问题或产品问题了。”
“我们已经忘记为什么要待在这里了，我们只知道相互斗来斗去。”
那些原本只用在市场和服务宣传方面的精力，现在几乎全都转向内部了，人们把精力浪费在内部的争斗上，冲突引发了一波又一波谣言。
在那些由多个合伙人或联合创始人共同创办的公司中，那些最有创造力、最愿意冒险的合伙人被看作对公司稳定的威胁，比较沉稳、有序的伙伴，也就是管理者，会反对这些有创造力的伙伴，设法把他们赶走。
在那些由创始人保留控制权的公司中，他们会炒掉这些行为谨慎有序的管理者，旋转门又一次为管理者打开了。
如果公司由外部董事会控制，那么，在这种情况下，职业管理者或负责行政管理的领导者，就会和董事会结成联盟。一旦出现了这种情况，极有可能发生的事情就是创始人被赶下台，而职业管理者成为首席执行官。
当董事会意识到，权力斗争不仅发生在管理者和创始人之间时，董事会与管理者的同盟就形成了。于是在董事会和创始人之间，也爆发了激烈的冲突，但是只要创始人取得了成功，那么董事会也不会太在乎，毕竟董事会的权力有限。而如果创始人的成绩不那么突出，并且这位学步期领导者的错误对公司造成了不好的影响，那么，董事会就会坚持插手其中。到了董事会指派那位管理者担任首席执行官或总经理时，它就有了自己想要的权力。与创始人不同的是，这个新的总经理愿意接受董事会的领导。
如果创始人的合伙人还包括其家庭成员——配偶、父母、子女或其他亲属，这时的转变是最痛苦的。[49]一旦律师介入，原先亲密的家庭就破裂了，彼此之间变得无话可说。达特（Dart）家族是Crown书店的所有者。在事情发生之前两年，我就提醒过罗伯特——达特家族中的儿子，他向专制主义的父亲发起挑战——他们很快就会陷入一场控制权之争。
餐饮连锁企业卡乐星汉堡是另一个案例。老卡尔白手起家创办了这家公司，并由他的朋友和亲人组成了董事会。他相信，这些人无论如何都会拥护他和支持他。但是，当公司进入学步期时，老卡尔开始颐指气使起来，成功冲昏了他的头脑，他有了新主意，要进入房地产行业。他开始从公司借钱，好像公司是他的，当然，公司是他的，但不全是他的。董事会开始担心，因为他们对公司有义务和责任，于是旧日的老友变成了如今的敌人，董事会发起了一场宫廷政变，迫使他们的老伙伴下台。我从报纸上跟踪了这个故事，内心在想象老卡尔所经历的痛苦——自己的公司成了自己的敌人。
一切都是可预测的，那么，当这种情况降临到我身上时，我能预测到吗？
爱迪思学院发展得很好，这时我有了一个想法，或者我应当将其称为异想天开的点子——开办一家一流的餐馆。为什么？为什么不？我没有任何问题，我干得很好，并且我已经有了一手经验——我一直在担任许多餐饮连锁企业的顾问。为什么不将我的经验用于我自己的餐馆呢？我的妻子也很赞赏我的想法。我所选定的地方也大得足以容纳她的梦想——一家现代艺术画廊。
而实际上，对于经营餐馆我又了解多少？几乎什么也不了解。对于那些雇用了大批有经验主管的餐饮连锁企业的管理问题，我了如指掌，但是我知道该如何保存葡萄酒和含有酒精的饮料吗？我知道该如何去搞定那些小偷小摸行为吗？对于服务和按照顾客要求随时烹饪菜肴，我又知道多少？
你会说：“所以，显然你得聘请一位管理者。”
建议很容易给出来，做起来却很难。我妻子一时兴起，想开办一家与客户实时聊天为他们解决问题的公司。这需要创造力和敏感性，而她恰好具有这两方面特征。但是经营这样一家公司还需要时间，大量的时间。从早上8点一直到深夜，这么长时间你都和客户聊些什么呢？“谁需要这样的服务？”我不明白。就在那个时候，我们陷入了孩子与家庭的冲突之中，就如同我在婴儿期那一章所描述过的那样。我们的梦想变成了一场噩梦，是家里4岁的孩子救了我们，他是这场战斗的一部分，就因为他想要妈妈多陪伴他，因此家庭胜利了。
但是，当家庭取得胜利时，我们又回到需要聘请一位职业经理人这个问题上了。我知道餐馆需要什么样的人：这个人对待餐馆就像餐馆是他自己的一样。我们需要的是一位警察，他能发现小偷小摸行为；我们需要的是一位心理学家，他知道该如何与极其自负的大厨相处；我们需要的是一位舞台指导，他能给餐馆制造适宜的气氛；我们需要的是一位采购主管，他能使供应商不乱出高价；我们需要的是一位公关高手，他知道如何接待吹毛求疵的富有的老太太，因为她的一番谈论就会彻底搞垮餐馆的声誉。换句话说，我们需要一位真正关心餐馆生意而又能干的人，这个人最好就是餐馆的所有者本人，或者说，对于我们这样一家餐馆，我们需要的是所有者兼经理，而不是去雇用一位枪手。那么，请猜猜我雇用了谁？是如同本书所介绍的那样，去雇用一个有互补作用的团队成员？当然不是。我雇用了一位和他在一起让我很兴奋的人，一位有想法，而又绝无控制欲望的人。正如我应该预料到的那样，这个人有他自己的想法，要让他的想法与我的想法一致，则需要时间、时间、时间。
于是我开始研究菜单，以及有关羊肉、鱼肉和鸡肉的事情。当你知道我花了如此多的时间来照管我那让人劳心烦神的餐馆时，请不要感到奇怪，我已经成了爱迪思学院的海鸥！绝望之下，我为爱迪思学院聘请了一位职业管理者。我认识他已经多年，在风格上恰好和我互补。我信任他，但是，在有关爱迪思学院的发展愿景方面，我能确保他与我一样吗？还需要磨合。
对于处于青春期的公司来说，上面我所说的几方面的冲突都是正常的。只有当那些对公司握有正式或非正式决策权的人从根本上失去相互尊重和信任时，才会发生致命疾病。[50]有干劲的有想法的人们都离开了，因为他们感到自己还有其他许多想法和机会要去尝试。他们问自己，为什么要忍受公司的流言？他们喜欢公司原先那种小而灵活的状态，如今公司变得如此僵化和充满钩心斗角，已经没有意思了。他们结清了工资，离开了公司。而他们的退出就标志着公司出现了致命疾病。
在失去了这些有想法有干劲的成员之后——正是这些人使得公司具有灵活性，并对环境有清晰的认识，从而形成公司的愿景和驱动力量―公司过早地进入了衰退期。缺乏创业精神的专业管理者掌管公司后，公司整个系统运营得更加高效率了，但产生的效益并没有那么好了。利润可能会上升，但销售不是持平就是下降。这倒不一定是坏事，要看缩减的是哪些方面的销售。那些谨慎有序的人成了行为模范，其格言是“按制度办事，遵守规定”。[51]我将这种情况描述为过早衰老。到这时为止，尽管公司展现出了学步期的创业能量和干劲，但它并没有充分发挥其全部的潜力——它没有进入壮年期。
如果公司能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化（在本书的后面，我们将会读到如何做到这一点），该公司就进入了生命周期的下一阶段——壮年期。