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对待贵族期公司的方式
治疗贵族期公司的过程中所面临的困难，是在其他生命周期阶段从未遇到过的。贵族期公司要从芬齐一康梯芬尼斯综合征中清醒过来。共生协同师应该从一个团队诊断会议开始，采用协同参与的诊断方法。这种诊断方法是一种深度的意识唤醒会议，会上所有参与者一起讨论公司面临的问题，在这样的环境中，公司面临的问题看起来十分艰巨，变革的必要性显而易见。对公司不同层面进行诊断是很有必要的，这样可以让公司中每一个人都清楚公司当前的形势，以及当前状态与理想状态的差距。共生协同师必须不断提醒公司成员注意芬齐－康梯芬尼斯综合征的表现。
大多数顾问在与贵族期公司合作时，一上来就会说：“我们先来定义公司目标。”于是，公司成员试着定义目标，但同时他们觉得自己根本没有能力实现这些目标，其实他们只是在做一项无效的练习。首先，他们必须有信心公司能引入变革；其次，他们必须觉得彼此间能通力协作；最后，他们会说：“没错！我们有这个能力！”做到这些之后，他们才能开始定义前进的方向。
学步期公司已经有足够的能量，因此引入诊断反而会降低公司的生产力。但在贵族期公司中，每个人都处于温吞甚至是相对被动的状态中，有些自满情绪，在这种情况下，如果大家把所有问题都拿出来讨论，就会认同变革的必要性，进而激发动力。一旦大家对变革有了承诺，公司就能迅速采取行动，解决异常问题。
对贵族期公司而言，定义使命是很重要的，因为有了使命就会发现新的视野。定义使命必须是一个团队合作的过程，并重视发散思维。其实公司能做的事情比现在正在做的多很多，公司面临的机会也超乎想象，公司并没有真的被困住，他们有能力改变未来。这个过程使团队成员得以分析公司的技术、政治、经济、法律、社会和自然环境，教会他们分析市场、产品范围和价值。所有这些，都能帮助他们识别公司面临的机会和威胁。
在分析希望未来是什么样子的过程中，公司被迫要设计出能实现这个目标的组织结构。他们会设计分权式组织架构，以实施其战略，这个战略在使命中会体现出来。公司将所有隐藏在贵族期公司中的潜在婴儿期和学步期公司都挖掘出来，然后进行横向重组，形成家族结构，而不是典型的殖民结构。
完善结构后，公司要转而进行信息系统的重新设计，以支持分权式问责制。这之后就是资源分配、激励机制的重新设计，以提升盈利水平，使公司重回业绩导向。
贵族期公司可能也需要更换领导层。但贵族期公司在时机尚未成熟时就引入具有强烈E特性的领导者是错误的做法。贵族期公司的成员是一个相互仰慕的群体，他们注重细节和维持现状，而不是增长。在这样的背景下，具有强烈E特性的领导者在展现自己，用极具创造力的方式领导公司时会遇到麻烦。如果公司等到完成重组后再进行这种管理移植，成功的可能性更大。
如果必须在重组完成前就引入E，或者重组过程本身需要E，共生协同师就必须采用迂回方法。贵族期公司成员不欢迎任何风格与自身不同的新成员。A之所以排斥E，是因为后者带来的混乱是A无法控制的，最终，公司要么拒绝E的加入，要么将E变得温和些再将其吸收进公司。在后一种情况下，E失去了其价值。换句话说，贵族期公司对奇特的、陌生的或不一样的人或事物产生了免疫力。它们抗拒对公司生存和发展都极为重要的多元文化。
要使贵族期公司找回创业精神，共生协同师首先要做的是在公司内部找出具有创业精神的人。这种人很容易找到，就是那些不停抱怨的人，也恰恰是公司努力想要舍弃的人。共生协同师应该坚持尽可能久地留住这些人，因为在一定程度上，这种做法能抑制创业精神的流失。
接下来，共生协同师应该建立一个由“公司叛逆者”组成的工作小组，并且由新聘请的E角色来领导该工作小组。工作小组的任务是一个开发项目，可以开发新产品、新市场、新制度，但要在短时间内完成。因为工作小组是由来自公司各部门和各层级的具有创业精神的人组成的，所以就相当于绕过了公司中的A渠道——他们是使公司变得僵化的那些人。当“叛逆者”完成任务后，就形成了P，能在一定程度上让公司焕发新生。在建立了几个这样的工作小组之后，新进入公司的E角色领导者很快就会觉得在公司中很舒服了。相应地，公司结构也在发生变化，权力中心逐渐转移，对业绩的期望提升了。
如果公司已经进入官僚早期，恢复公司活力的难度就会高很多。E已经被。所取代，公司要么完全抗拒并仇视变化，要么竭力争取变化，愿意为之付出任何代价（有时候可能会导致独裁者掌权）。公司处于破产的边缘。对这种公司而言，唯一可行的解决方式就是做手术（管理层的调整）。但只靠手术还不够，之后还需要休养和复检（组织治疗）。