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围绕人组织起来的公司
在学步期公司中，责任没有落实到个人，工作任务也相互重叠。例如，我很熟悉的一位学步期公司老总，他同时兼任着首席采购员、头号销售员、设计师。销售员也从事一些采购工作，会计是兼职的办公室主任。如果你要公司的组织结构图，他们会微笑着问你：“你要哪一个？是昨天晚上的，还是今天早上的？”如果你真的拿到了一张公司的组织结构图，那很可能看起来就像一张被鸡踩过的纸——上面满是虚线、直线，以及横七竖八的交叉着的线。如果你问一位员工或者一位高管：“你向谁汇报工作？”你得到的将是含混不清、令人迷惑的回答：“大多数情况下，我向山姆汇报工作，有时候也向李汇报，有质量问题出现时，我又向简报告，想起来的时候，我也会向阿尔汇报。”诸如此类。
学步期公司围绕人而不是围绕任务来进行组织管理。它们的发展是没有计划的，它们总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造的未来机会，它们不去控制环境[34]，而是任由环境来控制它们。它们是被机会驱动的，而不是去主动推动机会的产生。[35]
公司中的行为方式是被动反应式的，而不是积极主动去谋划，这样做的结果是，领导者在给员工指派任务时，是谁刚好在也有空就用谁，而不是根据每个人的能力来分配工作。例如，我知道一家公司，它在加拿大的销售部向工程部汇报工作，因为工程部的领导是在加拿大长大的。还有一种情况也很常见，比如A地区的员工向Z先生汇报，仅仅是因为Z先生恰巧有时间。我知道一个关于这种情况的极端案例：我的一个客户，创始人指定某个员工临时负责一项相当重要的工作。“为什么是你？”我问这位员工。“我想，”他回答说，“是因为我刚好和创始人在同一趟电梯里。”
有一次，我妹妹跟我说：“没有什么东西能比‘永恒的暂时’更持久了。”想一想那位在电梯里得到任务的老兄吧，几年过去了，这项临时工作依然是他的。他觉得这件事是他的，如果老板决定重新分配这项工作，就得用其他的来交换。换句话说，公司的组织结构是拼凑而成的混合体，原则就是“不为难”。人们又怎能知道谁应该干什么呢？在这样的情况下，问题出现时又该去找谁？显然，只能去找唯一的那位领导者。
尽管这位唯一领导者在一段时间内会很享受这种不可或缺的感觉，但最终会觉得承受不了。他们会感到时间压力非常大，无法解脱。他们放权越多，混乱、冲突和问题也就越多，他们非常生气地停止放权，却发现再也不能靠自己一个人了。他们开始寻找救星，希望能找到一个人接管这一摊子工作，将他们从繁杂的工作中解脱出来。当然，这位救星打算做的第一件事情，就是结束一切混乱，但是混乱的根源是什么？是学步期公司的领导者本人。所以，你应该可以想到，这位救星，不管是管理者还是专业人员，都力图把公司领导者从公司中隔离出去，并着手将他们的公司带入生命周期的下一阶段。
尽管我经常用“创始人”来指公司的领导者，但我们不应该从字面上来理解这个词的意思。当公司到学步期后，最初的创始人可能早已经离开了，但无论如何，执掌学步期公司的人，通常也会像最初的创始人那样，把公司当成自己的来经营。
学步期公司的一个正常问题是，每件事似乎都是优先事项。
在公司的发展过程中，它们在犯错中学会了不去做什么，它们经历了不断试错的学习过程。而当学步期公司犯下大错时，如失去市场份额、失去重要客户、发生资金损失等，它们也将进入生命周期的下一阶段。这些重大的错误能够治愈公司的狂妄和自大，学步期公司成功和傲慢的程度决定了危机的大小，这些危机将使公司管理层认识到，公司的任何行为都需要有规章和政策的约束。管理层开始制定规章和政策表明他们开始强调各种管理制度，这也是公司开始向生命周期的下一阶段——青春期——过渡的信号。[36]如果管理层不重视管理制度的制定，那就意味着公司得了一种叫作创始人陷阱的致命疾病。