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结构决定战略
请注意：
结构决定战略，而不是战略决定结构。
这一结论与阿尔弗雷德·钱德勒的著名论文相悖。[42]在我看来，钱德勒认为战略应该决定结构，这是正确的。但在现实中，我的经验告诉我，当前的结构决定当前的战略。[43]“当前的结构充斥着不同的利益方，到针对变革制定战略决策时，猜猜会怎么样？人们投票时会首先关注自己的利益。如果组织结构会影响短期利益，那么再猜猜，他们会如何投票？
结构决定行为，结构决定战略。要想改变行为，首先必须要改变结构。想要让潜水艇飞起来，制定战略是没用的，必须首先将潜水艇改装成飞机，再为改变其性能制定战略。在新结构建立前，没有任何新战略能得以施行。
我用自己在青春期的一段经历来举例说明。
高中毕业后，我参加了以色列去法国的高中代表团。我们连夜坐着火车从比亚里茨赶往巴黎。和其他青少年一样，我们20个人都想在一个原本最多能容纳8个人的车厢里睡觉。我们几乎花了两小时的时间，经过大量合作，才让每个人的脚、胳膊和脑袋都有地方放。有人试着在地板上睡，有人坐在其他人的大腿上，还有人靠着别人的肩膀。这种睡姿安排是围绕人的因素来设计的。
就在我们终于快睡着时，有人宣称自己要去洗手间。当时一片混乱。整个团队都受到了影响。有人要挪开一条腿，有人要挪开手，还有人要挪动身体，有人还在尖叫：“不要踩到我的脚趾！”
如果公司围绕人的因素而不是任务来设计结构，那么留在原地尿裤子比去洗手间从而引发大规模骚动是更简便的方式。正是这个原因，在围绕人来构建的公司中，变革的难度很大。有一种说法是，在这种公司中想要识别谁是创新者，只要看谁背上插着箭就行了。要推进变革需要太多的争取、批准和安排，这让创新者还没开始就放弃了。最终，不止一个人会被尿湿，很多人都会感到裤子湿了，这时就会有人说：“这个公司臭死了！”
新结构应该是怎样的？想建立新结构，需要先制定对应的战略，这是个先有鸡还是先有蛋的问题。我用下述方式来处理这一难题。首先，公司应该先定义其业务，也就是使命感。重点不应该放在战略上，战略侧重的是如何做，而使命感侧重的是做什么和为什么做。我们希望谁成为自己的客户？我们希望满足他们的哪些需求？我们要扮演什么角色？这些问题有助于引导我们建立组织结构。我经常发现，市场细分要求产品差异化并在组织结构上反映这一差异。
以下面这家公司为例。公司在推出一款新型食品棒。这种产品口感好，而且富含维生素，销售额年均增长率达到了100%。公司结构是按职能设计的：设有销售主管、生产主管、财务总监、行政人员，这是典型的基本结构。我问这些管理者：“你们的市场份额有多少？”他们迟疑地答道：“这取决于你如何定义市场份额。在运动能量棒板块，我们的市场份额是X；如果只看零食市场，我们的份额是Y；如果看减肥食品市场，我们的份额是Z。”换言之，这家公司用同一种产品、同一套推广方案、同一种包装和定价，借助同一个按职能组建的组织结构来服务不同市场。
战略规划该如何进行呢？如果不同市场细分在组织结构上没有得到体现，那么制定规划时应该针对谁呢？公司应该先重组，由不同的市场细分经理对对应市场的市场份额和对应业务的盈利水平负责。这些经理应该为自己负责的市场制定具体战略。他们可以共用生产、会计、人力资源，甚至是销售团队，但他们需要能反映市场和产品差异的结构性聚焦点。
只有当公司实施了恰当的结构，并且将信息系统和奖励系统协调统一起来时，才能开始进行战略规划。我们设计好战略规划后，如果发现需要更新的结构，就要对结构做出相应调整，以反映新需求。在采用爱迪思方法的公司中，结构总在持续调整与变化。
为什么并不是每家公司都这样做呢？这就是我一直以来所相信的： 自身利益决定了所做的决策。把员工送到哈佛培训更简单；聘请一位战略规划师坐下来，一边抽烟、一边写报告更简单；给声名赫赫的顾问公司几百万美元，以换取专业的建议，比让公司成员经历结构重组的痛苦更简单。即使你愿意忍受这份痛苦，也不能经常这样做。把钱花在顾问的建议上不会给管理层带来太多麻烦，他们不必花费自己的时间，不必努力熬过政治纷争，或担心变革可能带来痛苦的政治后果。一旦把妖怪从瓶子里放出来，谁知道谁能活下来呢？因此，公司根本就不重组，或者，它不会按不断变化的市场要求而经常重组。
结构影响战略，因为结构反映相对的自身利益，而利益结构影响现有战略。
结构决定行为。
如果结构压制创业精神，它就成了造成创业精神流失的第四个因素。