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领导风格的功能性
公司在沿生命周期前进的过程中需要不同的领导风格。哪种风格符合公司的需要？如果公司需要某种觉悟，哪种类型的领导行为有助于觉悟形成？领导是一个动态过程，就是带领公司从一个觉悟水平过渡到下一个觉悟水平，从生命周期的一个阶段过渡到下一个阶段。换言之，领导者的作用，就是带领公司从一系列问题过渡到下一系列问题，在解决昨天问题的同时，也让公司为应对明天的问题做好准备。
例如，摩西带领希伯来人，从埃及问题过渡到迦南问题。领导的意思不是带领系统从一个有问题的阶段进展到没有问题的阶段，而是进展到下一层级或下一代的问题。公司正是以这种方式不断成长的。你的实力和水平，决定了你面对什么样的问题。图14-3展示的是生命周期各阶段的组织风格。
追随者和领导者之间存在互相依赖关系。在成长阶段，领导风格影响了组织文化，领导力是推动因素。而在衰退阶段，组织变成了推动因素，组织文化决定了谁可以被提拔到领导的位置。对衰退阶段的公司而言，“员工所拥有的领导者，是与员工的状态、能力匹配的”这一说法也同样适用。
图14-3 生命周期各阶段的组织风格
在探讨什么是期望的领导风格之前，我们先学习如何利用PAEI模型来对风格进行界定。
管理风格与冲突的本质
因为PAEI四种角色彼此互不相容，所以很少有人能同时出色履行四种角色。
如果有一种或多种角色未被履行，就符合我所说的不当管理风格。如果四种角色都得到了必要的履行，就可归于恰当管理风格，可能仍然存在人员上的缺陷，但这是正常的。[33]
不当管理风格：我故意将管理不当的极端情形拿出来讲。不当管理风格比恰当管理风格更容易判断。两者之间的差别只是程度上的问题。
在P000的极端情形下，领导者只具备P素质，其他三个都不具备。这种领导者是独行侠，只将注意力集中在手头的任务上，无法履行管理职能，也没有愿景或意愿来有意识地承担风险。他们缺乏创业精神，无论对人、价值观还是公司动态都很迟钝。他们是行动派，但仅此而已。他们会晋升到管理职位，是因为他们勤奋、尽责、努力工作、忠心耿耿。虽然他们缺少行政管理、创业精神和整合能力，但也是有成效的。
这种风格有什么特点呢？他们工作很努力，安排工作时间表时既不是先进先出（First In First Out,FIFO），也不是后进先出（Last In First Out,LIFO）。他们的风格可以概括为FISH（First In Still Here）——先来的工作还堆在那儿没有处理，他们的办公桌杂乱无章，他们采取危机式管理方式。他们既不授权，也不安排培训，更不会制定长期或短期计划。他们的下属就好像勤杂工一样。独行侠只是被动反应，而不会事先准备。他们几乎将全部注意力放在现在做什么上面，不会思考为什么做、如何做、何时做这些问题。
0A00风格是怎样的？我将这种风格的领导者称为官僚主义者。不管是做什么工作，他们都会按时上下班。他们的办公桌很干净，文件也整理得整整齐齐。他们的下属明白，自己取得什么成绩并不重要，只要按时上下班就可以了。官僚主义者的管理方式是照本宣科。独行侠从来不会召开员工会议（因为他们没有时间），而官僚主义者总在开会。但他们主持会议的方式，会让人联想起《凯恩舰事变》中的舰长奎格。[34]他们关注的不是战争，而是究竟是“谁偷了草莓”。官僚主义者经营的公司井井有条，却如同灾难一般。他们的公司会以破产告终。
00E0风格是怎样的？我将这样风格的人称为纵火犯。他们什么时候来上班？谁知道呢？他们什么时候下班？谁又知道呢？但下属们知道，自己必须得比这些上司来得早，上司下班了自己才能走。因为没有人知道纵火犯们什么时候来什么时候走，所以下属一年365天每天24小时，都得待命。
他们是否会召开员工会议？答案是肯定的，但没人知道会议时间。是否有什么会议议程？没有人事先知道，纵火犯也不会遵循任何固定议程。他们是否要求下属做好准备？绝对如此！所以，成员来开会时，脑海里要装着整个办公室的情况。因为他们也不知道会上将讨论什么内容，也不知道自己会因为什么而遭受指责。谁来发言？纵火犯一个人。那么下属做什么？他们不断地翻白眼（“又来了……”），并祈祷自己的上司会忘记自己提过什么要求。毕竟，上司会频繁地改变想法，没有人知道最终决策指向何方。纵火犯回答下属问题时，经常会说：“你同意得太晚了，我已经改变想法了。”下属只需要静待尘埃落定再开始行动就好。纵火犯越是想激励下属行动，下属就越少付诸行动。
我将000I这种风格称作超级追随者。他们不发挥领导作用，只是超级擅长追随。他们会在其他人之前察觉到权力风向的变化，他们知道暗流究竟涌向何方。接着，他们将自己定位为新趋势的领导者。为验证政治环境的变化，超级追随者会采取一些试探行动，他们会说：“我有个建议，但是我也不确定自己是否真正同意这一立场。”或者，“我建议我们公布分红，但是我对这个想法也没有十足的信心。”在墨西哥，人们将这种滑头叫作“涂了肥皂的鱼”。你永远都抓不住他。他们的下属扮演通知者的角色，告知他们当下正发生什么。这些不当管理者经常会召开会议。但谁在发言？除了他们本人之外的其他人。他们认真倾听，将自己的底牌牢牢攥在手里。下属很难判断他们最终会选择什么方向。在等候明确指令的过程中，超级追随者会敏锐地观察环境，试图发现下属们将会有怎样的共识。
公司需要的是PAEI风格的领导者——他们应该以任务为导向，尽心尽责，努力工作，井井有条，注重效率，做事周全，谨慎稳健，有创造力，并从全局视角出发勇于承担风险。他们应该是敏锐的、以人为本的团队建造者。
问题是，周围的这种人并不多。这是个珍稀物种，你不一定能找到他们。这种PAEI型人才似乎只存在于书中，这也正是整个管理或领导理论的错误之处，因为这些理论的前提是这种人确实存在，而且其他人也能通过训练来效仿他们。
我们都是不同程度上的不当管理者，因为没人是完美的。
为保证公司的领导力在长短期内都卓有成效、制度化、积极化，并保证效益和效率，我们需要互补型团队。
其中一种互补型团队是PaEi-pAeI团队，这种团队经营的是夫妻店——即便这个夫妻店是几十亿美元级的企业。
哈佛商学院的约翰·科特教授区分了管理者和领导者，并以此闻名。[35]我按照科特所描述的差异归纳了这两种角色：管理者是Paei型，而领导者是paEI型。虽然我接受科特划分管理者和领导者的方式，但我不同意他的结论：我们需要更多的领导者，更少的管理者。我认为，两者都需要！
因为管理者和领导者的风格不同，因此两者存在冲突。我们来讨论这一无法逃避的事实。
冲突是出色的团队协作中必要的、不可或缺的组成部分。
冲突的性质：禅宗提醒我们“如果众人想法都差不多，就代表没人用心想”。抵触冲突的人不应该当领导者或管理者。哈里·杜鲁门曾说过：“如果经不住炙烤，就应该远离厨房。”想实现长期成功，短期不适是必不可少的。
为什么？
尝试下面的练习。站稳，将重心放在两条腿上，两手相握置于身前。你觉得很舒服，很有掌控感，对吧？如果感觉舒服，就一定是正常状态，对吗？不对！如果长时间保持这种姿势，你一定活不成。因为你不能离开原地去吃饭，不能去卫生间，也不能去睡觉。想要完成任何上述动作，你都需要改变姿势。
现在再尝试另一种姿势。一条腿站着，另一条腿伸到半空中，就好像在迈步一样，同时一只手向前伸，一只手向后。因为难以保持平衡，所以你会发现长时间保持这一站姿难度很大。想要保持平衡，就需要进行微妙而持续的调整。平衡不是一个状态，而是一个过程。
这个姿势看起来既不舒适也不正常，对吧？确实如此。但这个姿势却是符合期望的，因为你处于中间状态，你可能刚刚拿了吃的回来，现在要去做别的事。这说明短期内看似舒适的行为，可能长期看会带来不适；而短期内看似不适的行为，长期看却是有益的。
短期看，缺少冲突是很舒服的状态。但从长期看，这种状态只会导致死亡。冲突虽然会带来短期不适，但长期看却具有积极的意义，这完全取决于我们如何应对冲突。冲突可能带来增长，也可能带来失败。前一种是建设性的，后一种是破坏性的。[36]
功能性冲突和非功能性冲突有何区别？我们可以从亲身经验中寻找例子。
大多数夫妇离婚的原因和一开始走人婚姻的原因是一样的。他们会结婚，是因为彼此性格互补，两个人因为双方差异而彼此吸引，但如果无法调和差异，这种破坏性冲突就会导致离婚。但冲突也可能意味着发展——让一段婚姻变得更稳固。我们在争吵后变得更亲近。我们因彼此分歧和冲突而紧密团结在一起，它们并不是阻力。
是什么导致了这样的不同？为什么同样的冲突对一段婚姻有破坏作用，在另一段婚姻中却有建设性意义，甚至能起到增强感情的作用？
如果用互相信任与尊重的方式来应对冲突，冲突就是功能性的、建设性的。
我们首先给出定义。“功能性”意味着冲突解决后会带来积极变化。如果我们的脚底踩过地毯所形成的摩擦，是因为我们要走到冰箱去拿冰激凌，那么这种摩擦就是功能性的。而如果双脚没有任何目的地在地毯上摩擦，会产生酸痛感，这种摩擦就是非功能性的。
互相尊重意味着能认识到对方不同立场的合理性。[37]如果彼此认为双方利益一致，就会建立互信。[38]
在互相信任和尊重的基础上，我们愿意向对方学习。这种学习是个人与婚姻成长的诱因。[39]如果没有互相信任和尊重，冲突就只能带来痛苦，无法带来收获。
冲突有正常与异常之分。正常冲突能推动公司培养正常运行所需的力量。而异常冲突会导致组织、个人或系统不断重复自己，自我复制，而不是向前发展。它无法推动进化或改变。异常冲突无法促使组织就差异和不同展开探讨；正常冲突下，组织能探讨以问题形式出现的差异，而这一探讨过程能带来变化和增长，让组织焕发生机。
我们已经明确了风格问题和互补的必要性。接下来，我们再回到领导力这个问题上。
领导风格
在成长阶段，领导风格应该能反映生命周期下一阶段的组织风格。领导者的自身风格为组织下一阶段树立了榜样。正是由于这个原因，领导者才称得上领导者，而不是追随者。也正是由于这个原因，领导者通常走在被领导者的前头。这种树立生命周期下一阶段风格的做法，只有在成长阶段才能算是功能性领导行为。
在衰退阶段，除非领导者还按照之前阶段的方式行事，否则领导行为会加速公司的衰退，让治疗变得更加艰难。衰退阶段公司的领导者需要逆流而上，而成长阶段公司的领导者只需要游得比公司中其他成员快就可以了。
也许这就解释了为什么成长阶段公司的领导者不能理解衰退阶段公司的功能性领导者，他们不理解是什么占用了这么长的时间，为什么每个人都如此小心翼翼。在衰退的公司中，领导层必须做出艰难抉择，同时还要经受住政治考验。而在成长阶段，决策不需要如此痛苦。除了青春期之外，领导者面对的政治风险并不高。
生命周期中的领导风格：孕育期需要什么领导力类型？答案是E，对吗？不全对。本书后续部分将说明，创业者必须具备基本的I才能意识到需求。这种意识能启迪有关新投资和新解决方案的构想。典型路径和最优路径之间的差别，是由公司的I水平决定的。当然PA也必须达到阈值，否则公司会在后续阶段需要发展PA时陷入困境。在典型路径上，领导公司进入健康的孕育期需要拥有paEi风格。
我们现在来思考，领导公司进入婴儿期并承担风险意味着什么。在这个阶段，公司需要哪种领导风格？强调行政管理的领导风格如何？这种风格肯定不行，对吧？因为A总在说“不”。如果使用行政管理领导风格，任何事情都不会发生，虽然公司已经孕育成功，却永远都生不出来，公司会流产。
那么哪种领导风格（执行、行政管理、创业精神、整合）能推动公司诞生、整合、承担风险并完成任务？
一定要有P风格的人。拥有这种风格的人会说：“我率先投资5 000美元，我先来承担风险。我们出发吧！我们动手吧！我已经准备好了。”他是个行动派，因为要促使公司诞生，需要真正地付诸行动，而不只是说说或做梦。要有这么个人来定下行动派的基调，为以行动为导向的公司树立一个行为典范。
只做梦的领导者无法让公司降生，而没有梦想的行动派则无法孕育公司。因此，对一个健康的初创公司而言，如果只有一位领导者，他必须既是梦想者也是实干家，也就是PaEi类型。
在社会革命中，如果领导团队是由梦想者和实干家组成的互补团队，会出现什么情形？领导团队中包括思想家、知识分子、受过教育且心存善念的理论者；而追随他们的包括农民和务实的游击战士，他们说得少做得多。革命成功，新国家成形并诞生后，大多数思想家会经历什么？他们会被排挤，被监禁，甚至被处决。如果他们幸运地在革命胜利后很快就自然死亡，那么他们的照片就会被挂到墙上以供瞻仰、怀念。真正的掌权者是讲求实际的行动派。组织想要度过婴儿期，靠的是行动，而不是高谈阔论。因此，婴儿期的领导风格应该是Paei。孕育期和婴儿期公司需要的领导风格如图14-4所示。
图14-4 孕育期和婴儿期的领导风格
接下来是哪个时期？学步期。这个阶段需要新愿景和新的可能性。如果行动派无法建立新愿景，整个系统就会处于规模有限且营养不良的状态。新愿景能帮助组织加速结束婴儿期。因此，想从婴儿期进入学步期，我们还要依靠E，对应的风格应该是paEi。如果没有互补型团队，那么PaEi风格的人就要在推动组织从孕育期发展到学步期的过程中发挥作用。
典型路径上最常见的创始人是PaEi类型。这种创始人既是纵火犯，也是消防员。他们自己点把火，然后迅速地控制火势，再在第一把火熄灭之前迅速另点一把火。
创始人以制造难题再解决难题的方式，迫使公司跨越式成长。他们是努力工作的梦想者，在管理危机的环境下能蓬勃发展。
在青春期，公司必须实现条理化、制度化、稳定化。在这一阶段，质量比数量更重要。什么才是理想的领导风格？答案是偏向行政管理的风格。处于这一阶段的公司一般都会经历艰难的领导风格转变。从学步期过渡到青春期，需要将PaEi型领导风格转换为pAEi型风格，如图14-5所示。这会伴随麻烦。首先，A风格与PE风格全然不同。A是慢性子，做事周全，喜欢分析，讨厌风险。对他们而言，细节很重要。而PE是急性子，对细节没有兴趣。两种领导风格是不相容的。E希望下属比自己早上班晚下班，但因为没人知道这样的上司什么时候来、什么时候走，所以下属的行为也很不稳定。E风格的人还希望下属能时刻待命。
图14-5 学步期和青春期的领导风格
A风格的人截然不同。A会按时上下班，这让E类型觉得自己被骗了，他们认为A对公司不够忠诚，认为A类型还不够努力。E类型做事鲁莽，而A则会深思熟虑。E先做决定再思考，而A是先思考再做决定。A类型觉得自己必须拿着扫帚跟着E，以便随时打扫E造成的乱象。而E类型讨厌远离沙坑[40]，因为他们在那里能随心所欲。
A和E注定会发生冲突。在纵火犯环境OOEO下，A的结局可能是木灰（0000）。虽然A个人也许能在公司成功保全自己，但公司利益会受到损害。A成了木灰，因此无法满足公司所需的行政管理职能。
随着公司进入青春期，公司需要过渡到PAei状态，这就需要PAei风格的领导者。但我们一定要小心，如果公司处于PA00状态，就会排挤和驱逐学步期的PaEi领导者，于是PAei型领导者会使公司过早衰退。一旦生命周期中的PAei阶段完成，公司就要召回E，这就需要引入pAEi型领导风格。
要将E和A联系起来，需要引入新领导风格AE，也就是pAEi，而不是oA00。大多数优秀的顾问都是AE型。公司可以聘请顾问来指导组织结构图、预算系统和工作手册的设计工作。随后，公司应该聘请该顾问作为一位首席运营官，扮演公司的行政管理角色。
依靠外部人士来启动变革有诸多好处。首先，创始人得以观察这位外部人士是否为合适人选，这是一场真刀真枪的考验，两个人会留心观察对方，以判断双方是不是即便风格不同也能和平共处。如果双方无法彼此信任与尊重，这对组合就不合适。其次，从外部改变公司文化比从内部更容易，因为这样更容易检验变化。尝试自己教假小子式的女儿来弹钢琴。
如果现任领导者能将自己的风格从PaEi转换到pAEi，就没有必要更换领导者。我发现，这种转换能力并不像看起来那么少见。这取决于I的水平，I越强，领导风格就越灵活。
从婴儿期过渡到青春期的公司难以管理，因为领导者必须转变风格，否则就要被更换掉。管理公司不是马拉松比赛，而是一场接力赛。如果某一位领导者无法转换风格以适应不断变化的形势，那么领导职位就必须从一个人手中转移到另一个人手中。
领导者更替的现象很普遍。就拿养孩子为例，父母是一个互补性团队。男孩成长过程中有几年会依恋母亲，之后又会开始依恋父亲。再以后，他会希望和父母成为朋友。孩子需要榜样，需要领导，这样他们才能均衡成长。因此，单亲养育孩子并不容易，因为孩子需要阴阳两种能量。
青春期后，公司进入壮年期时，管理者的领导风格应该强调I。为什么？
在壮年期文化中，P、A、E角色都由职业经理人高管而不是领导者扮演。壮年期公司领导者的工作就是招聘到合适的人，整合公司中出现的合理冲突，并给出指导。壮年期的公司结构是完美的，并且每个职位上都聘到了恰当的人选。公司领导者将P和A授权给下层，已制度化的E也如此。现在，公司需要的是一位能够将这些要素整合到一起的领导者——这位领导者必须强调I角色。图14-6展示了青春期和壮年期公司的领导风格。
图14-6 青春期和壮年期的领导风格
在生命周期的任何一个时点，公司所需的领导风格就是能引导它从当前阶段进入下一个阶段的风格。在孕育期，公司文化要求领导者是梦想者，符合paEi风格；公司诞生后，领导者就必须是行动派，符合Paei风格；要想进入学步期，公司再次需要E，对应PaEi风格；当公司进入青春期后，就需要A来冷却学步期的种种倾向，避免公司负载过重，青春期的功能性风格是pAEi；进入壮年期需要I，保持在壮年期需要E，因此，壮年期的理想功能性风格应该是paEI。图14-7总结了生命周期各阶段对应的领导风格。
图14-7 生命周期各阶段的领导风格
稳定期公司的领导者要延缓公司的衰老。在这一阶段，他们需要逆势而上，朝着上游前进。他们需要的不仅是E，还有P。很快，在贵族期，P开始下滑。贵族期公司必须重新关注基本要素——讲求实际的决定，阻止公司状况继续恶化。因为公司在贵族期P会流失，所以延缓状况恶化的功能性风格是PaEi。
稳定期和贵族期都需要PaEi风格，它和初创公司的PaEi风格不同。贵族期需要的是具有创业精神的职业经理人，需要职业兵，而不是游击队风格的领导者，他们必须能制定决策，而且清楚公司未来的愿景是什么。这种差别很明显，通常失去灵活性的大公司收购或兼并学步期公司，其明确的目的就是获取学步期的领导层。但是贵族期公司很快就会发现，学步期公司的领导层在政治上不够成熟，无法应对困扰贵族期公司的内部政治。图14-8展示了创始人和政治家的对比。
图14-8 创始人与政治家的对比
贵族期公司必须明确自己所在的行业、对客户的价值，公司必须接近客户，更关注为什么做和做什么，而不是如何做。它必须根据为什么做和做什么来决定如何做，而不是让如何做来决定为什么做、做什么。
很多官僚早期的公司——由政府持有或正经历国有化的那些失败的公司——都会犯下面这种错误。政府没有任命一位执行者的角色来领导公司走出困境，而是指派了一位行政管理者或整合者。为什么？从政治角度讲，国有化的目的不是增加失业率，而是为了保证就业率。公司领导者接到的明确指示就是保就业——而不是拯救公司。会发生什么情形？A和I没能让公司焕发新生，而是形成了更大的官僚体制，进而加速了公司的衰落。如果公司规模足够大，这种做法甚至会加速整个国家的衰落。图14-9反映了公司在贵族期和官僚早期的领导风格。
图14-9 贵族期和官僚早期的领导风格
我们从中总结出的规律是：在生命周期中的每个成长阶段，领导风格应该反映公司即将走出的阶段的风格，以及公司即将开启的阶段的风格。读者应该还记得，在成长阶段，公司文化决定了需要哪种领导风格，正是这种风格领导公司进入生命周期的下一个阶段。但壮年期之后，所需领导风格并不是由公司的未来文化决定的；恰恰相反，适当的管理风格应该能延缓发展，或者应该说，延缓衰退。
在成长阶段，领导者通过其行为的典范作用反映公司未来的风格；而在衰退阶段，公司会选择能反映其文化的领导者。
在成长阶段，员工有信念，领导者只要做出表率就够了，他知道员工会紧随其后。而想要扭转衰退的态势，就意味着需要做出牺牲，需要经受痛苦。衰退阶段的公司体验的是恐慌，而不是信念。逐渐衰落的公司选择能强化其文化的人担任领导者，不一定要做出牺牲。这个过程就像是一个彼此一致的动态系统——该过程先推动增长，再加速死亡。对成长阶段的公司来说，领导者应该来自内部；而对衰退阶段的公司而言，领导者人选应该来自外部。如果领导者是一层层提拔上来的，却向培养自己的文化宣战，那就要以牺牲自己的事业为代价。
但领导风格是如何影响公司的衰退的呢？
这取决于领导风格是否具有功能性，能否满足公司需求，并推动其进入下一个成长阶段或延缓其衰退的速度。
从孕育期到青春期，初创公司需要PaEi类型的领导者，他们是激进的梦想者兼实干家。但一旦领导者成功，他们的职位就成了铁饭碗，即使在无法满足公司的需求之时，也能牢牢地保住其职位。PaEi拒绝为pAEi让路，而pAEi型领导者一旦稳居高位，就会拒绝向下一种必要的领导风格屈服，或无法转变风格。如果领导者的风格未能在恰当的时点及时实现有效的必要转换，就会导致公司的衰退。要更换领导者或转变领导风格，必须首先存在明确的需求公司必须面临真正的压力。回顾对生命周期的描述，我们会发现，壮年期、稳定期或贵族期都没有变革领导力的压力。壮年期事事顺利，稳定期问题只处于潜伏状态，而贵族期公司的资产负债表良好，流动性充裕，芬齐－康梯芬尼斯综合征使成员无法表达对自满状态的不满。在这段暴风雨前的宁静期，并没有改革领导力的压力。要带领公司走过青春期，A领导风格是有效的，是必不可少的，但之后，这种风格就无法发挥功能，因为它无法再满足公司需求。但此时，政治条件尚未成熟，无法推动变革发生。可见领导风格和公司需求并不同步。
到生命周期的衰退阶段，阻碍公司焕发新生的原因是，公司所选出的领导者正是强化公司文化的人，而不是改革公司文化的人。这种领导者自然希望避免激起浪花，因为他们担心会翻船。在衰退阶段，必须要做出牺牲，公司需要的是不关注自己的支持率的领导者。在这个阶段，我们需要一位政治家——不是政客——他要优心公司的未来，而不是下一次选举。