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推荐序 在加速衰老的时代破解永葆活力的DNA 万物皆有生命周期，但人们总是在追寻“长生不老”！ 2000多年前，庄子在《逍遥游》中说：“小知不及大知，小年不及大年。奚以知其然也？朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。楚之南有冥灵者，以五百岁为春，五百岁为秋；上古有大椿者，以八千岁为春，八千岁为秋。此大年也。而彭祖乃今以久特闻，众人匹之，不亦悲乎！” 庄子描述
译者序 创业者的舞步 重新拿着沉甸甸的新译中文版爱迪思博士的《企业生命周期》译稿，我的思绪不禁回到了十六年前，当时我作为一名咨询行业的新人，跟着两位“老法师”（我们当时年轻的咨询顾问对公司创始合伙人的尊称）开始自己的战略咨询生涯的第一个项目，他们一位是麦肯锡公司在中国聘用的第一位咨询顾问，一位是罗兰贝格公司中国的第一任首席代表，和他们做项目，真的很受折磨，也
新版中增加的内容 自从我十年前出版了《企业生命周期》之后，这次修订补充了我所出版的另两本书的内容，它们是《追求鼎盛》（Pursuit of Prime）和《把握变革》（Mastering Change）。《追求鼎盛》讨论的是一个组织应当如何根据其生命周期的不同阶段来加以管理；而《把握变革》则为企业转型（治疗）提供了方法论上的理论基础。因此，对于在《追求鼎盛》
如果我说，我们大家都在经历变化，而且，变化是一直存在的现象。你可能觉得这并没有什么新鲜的。 变化所引致的事情可能是机会，也可能是问题。[1]当我们遇到变化时，我们就需要做出决策，并且由于我们又一次面临不同的现象，所以我们需要做出新的决策。想象一下你正在大街上行走，你来到一个十字路口——一个每个人一直都会经历的变化——你就面临一个问题或机会：该向右转，还是向左
能预料者能预防。 ——查尔斯·梅奥 对于盲人来说，任何一个障碍都是突然袭击。 ——佚名 从我两个年幼的儿子那里，我学会了如何加速解决问题。在他们小时候，他们会让我带他们去电子游戏厅。一到那里，他们就把大部分时间花在他们最喜欢的游戏——赛车上。让我惊讶不已的是，尽管他们两人在生活中从未开过车，但他们总是能够在游戏比赛中打败我。秘密在于，他们玩过很多次，因此他们
首先，让我们找出问题的共同模式，随后找出问题的原因，并讨论如何应对。 想想那些可预测的模式。当一辆汽车旧了会怎么样？它会崩溃散架。一所房子老了会怎么样？它会瓦解。一个人老了呢？他的身体会垮掉。 有什么共同点吗？第一，我们应意识到，一个系统并不一定要会“呼吸”才能活着，每个事物都有其生命周期，人、植物，甚至是石头。[9]地质学家会告诉你，这块石头是年轻的，而那
我在上面已经指出，任何一个系统，不管是会呼吸的还是不会呼吸的，都有其生命周期。我们知道，有生命的有机体——植物、动物和人类——都要经历出生、成长、衰老和死亡的过程。公司也是如此。[13]当它们沿着自己的生命周期轨迹发生变化的时候，系统都遵循可预测的行为模式。在每个阶段，系统都会面临某些挣扎它们必须克服某些困难或过渡期的问题。有时，系统无法自己成功地解决这些问
当公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶段时，困难就会出现。为了学习新的行为模式，公司就必须放弃旧模式。当公司花费精力努力从旧的行为模式有效转换到新模式时，这种情况下的问题都是正常问题。但是，如果公司的能量徒劳无益地耗费在试图清除让变化发生的障碍上，那么它就会遭遇异常问题，这时，常常就需要来自外部的干预加以治疗。如果异常问题被长期拖延得不到恰当的干预，公司的生
大多数公司都会遵循典型的发展路径。在这条道路上，它们会遇到问题，是因为公司尚未开发出某些能力。在不断解决这些问题的过程中，它们就培养出了沿着生命周期阶段前进所需要的能力。在典型路径（或称为一般路径）上，公司会逐个培养它的能力。我们将讨论这些能力，包括如何培养这些能力、按照什么顺序来培养、它们如何帮助公司解决可预测的问题，这些内容将在本书第2篇中进行介绍。 自
[1]参阅P.Watzlawick,J.Weakland,and R.Fisch,Change:Principles of Problem Formation and Problem Resolution(New York: Norton Books,1974)。该书清晰描述了问题和变化之间的关系，作者指出，变化和问题是相互联系的，它们不可避免地同时出现。
在孕育期的关注点是想法以及未来的可能性。潜在创始人会很兴奋、充满激情，向身边的每个人“推销”他的想法，描述那个想法的美好前景。他是在向谁推销他的想法呢？最难的是要说服谁呢？正是他自己！ 在这个阶段，一些非常重要的事情将要发生。这时，公司就像一架在跑道尽头正准备起飞的喷气式飞机一样，飞行员加速引擎，飞机发出很大的噪声。为什么是噪声呢？因为这时飞机还没有飞起来，
当我们谈论因承担风险所必须做出的承诺时，我们也应该问一问：创始人承诺的来源是什么？创始人或产品倡导者（product champion）的动机是什么？如果创始人的动机仅仅是赚钱，那将不足以维持企业走过孕育期。没有人能确切地知道一家公司未来可能得到的收益是什么。当孩子尚处在摇篮中时，难道说，孩子父母哺育和养育孩子的动机，是希望孩子长大后能成为一名医生或律师，从
在孕育期有所疑虑是正常的，相反，没有疑虑却会在以后的道路中产生致命问题。创业者应当思考以下问题： ·我们为什么要做这件事情？ ·由谁来做？ ·我们打算做的究竟是一件什么样的事情？ ·我们将如何来做这件事？ ·我们应当在什么时候做这件事？ 请注意，重点是为什么—谁—什么—如何—何时，我们要去做，而不是为什么—谁—什么—如何—何时，我要去做。[20]创始人必须从
如果孕育期没有通过现实的检验，那么它只能算是一段创业空想（见图2-2）。如果在遇到第一个障碍时，承诺就消失得一干二净，那么这就是一个带有致命问题的孕育期，一心想着要创业的人幻想着事情应该如何如何，但他们仅仅拥有美好的愿望而已，创业想法从未脱离梦想。 图2-2 创业空想 孕育期的致命问题看起来不像是什么问题，因为这些问题看起来并不困难，也没有产生什么痛苦，一切
正常问题 异常问题 兴奋不已，通过现实检验 承诺没有经过现实的检验 深入考虑细节 没有深入考虑细节 有激情且关注现实的创始人 不切实际的狂热创始人 产品导向——致力于增加价值利润 导向——只关注投资回报率 承诺与风险相匹配 承诺与风险不匹配 创始人有控制力 创始人的控制极为脆弱 兴奋不已，通过现实检验 承诺没有经过现实的检验
[18] K.Weick's,"Sensemaking in Organizations：Small Structures with Large Consequences,"in J.Murnighan,ed.,Social Psychology in Organizations:Advances in Theory and Research,pp.10-3
处于婴儿期的公司在生命周期曲线图中的位置如图3-1所示。 图3-1 处于婴儿期的公司 一旦开始承担风险，公司的性质就发生了巨大的转变。公司需要现金来支付各种账单，工作重点也从想法和可能性转移到了产生所期望的结果上。从这一刻起，公司必须销售、销售，再销售。这时我们要控制风险，不再需要很多的点子、想法和设想。我们需要把产品或服务销售出去。“不要告诉我更多有关产品
处于婴儿期的公司面临着一个很严峻的两难困境。公司所面临的风险越大，确保成功所需的承诺也就越大。在孕育期，创始人必须是一个能够为其梦想做出承诺的梦想家，而一旦公司成立，进入婴儿期，风险变大了，这时创始人需要更加努力地工作，要关心结果，而不能再仅仅梦想未来了。创业项目的风险越大，当公司真正成立后创始人从创业梦想中醒来面对实际创业的艰辛，他所感受到的冲击也就越大。
处于婴儿期的公司很少有政策、制度、流程或预算这些东西。那些关于行政管理制度的说明，很可能写在创始人马甲口袋里一个旧信封的背面。婴儿期公司中的几乎每个人，包括总裁本人，都有许多事情要做，通常要处理一个又一个危机，所以很少召开全体员工大会。婴儿期的公司是高度集权化的，由总裁一个人说了算。公司只顾着全力向前冲，而想不起来去分析自己都有什么优势和劣势。就像婴儿总是东
我们必须充分理解定期注入资金的必要性。想象一下，一对没有任何育儿经验的父母，他们准备了小床、玩具、摇篮，却独独忘记了牛奶，结果将会怎样？公司所需要的牛奶就是运营资金，这些资金是供日常开支、增加库存，以及弥补应收账款未及时到账所用的。没有运营资金，新生的公司将无法生存。 有些创始人对对创业中他们将需要的资金及运营资本量估计不足，发生这种错误是因为创始人在孕育期
大多数婴儿期公司在一开始资金流都是负的，它所需要的运营资金量远远超过销售所带来的收入，由此带来了使公司保持以行动为导向、由机会驱动、快速回应市场、灵活敏捷的压力。创始人不惜一切代价去寻找资金，无暇顾及公司制度和政策。他们走一步看一步，试图定义什么算是成功。在这个阶段，制度和政策会成为公司满足客户需求的障碍，可能会扼杀掉这样的机会。只有当能清晰描述什么是成功时
为什么处于婴儿期的公司需要专制型领导，还有一个原因，那就是危机管理。由于婴儿期公司在努力着生存下去，所以它们不能延误任何决策。它们既没有经验或以往的先例，也没有公司记忆，并且只有很少的制度或政策（如果有的话），所做的许多决策都成了先例，公司就在一个又一个的危机中跌跌撞撞地前行。每个人都习惯于这么想：“不是危机的事件，我们没有时间处理。”在这样的环境中，公司员
健康的婴儿期公司能做够在发展和获得资金之间找到平衡。在健康的婴儿期公司中，创始人会觉得公司运营的各方面均在掌控之中，在家庭中也能得到支持，日常出现的那些危机都不会危及公司的生存。他们工作时间很长，拒绝授权，一切都自己说了算，并且很享受这么做。但是，当创始人感到厌倦，感到与自己的公司开始疏远或失去了对公司的控制时，婴儿期公司就会死亡了。另外，当公司失去流动性且
正常问题 异常问题 以产品为导向 过早地以销售为导向 质疑投资人 怀疑投资人 承诺没有因风险而被削弱 承诺被风险摧毁 负的资金流 预料之外的负资金流 持续的承诺 失去承诺 缺乏规范管理 过早授权 几乎没有规章制度 过早制定制度、规章、程序 没有授权 创始人失去控制 一人说了算，但愿意倾听他人意见 不愿倾听他人意见，傲慢自负 会犯错 不允许犯错 危机管理 处理
[21]这句的意思是说，从当初拥有创业想法，对未来充满想象，到公司创建后实际面对现实工作的困难，这个过渡并非每个创业者都能很好地完成。——译者注 [22] R.Stacey: Complexity and Creativity in Organizations(San Francisco: Barrett-Koehler,1966)，作者在书中指出：危机的产
公司所取得的成功越大，其创始人就越觉得自己了不起。 有些人总是觉得自己能做到任何事情，结果就是，处于学步期的公司可能会同时在多个方向上发展，它们不想放过任何一个可能的机会，这时很可能就会陷入麻烦。学步期公司就像刚开始学爬的孩子一样，四处乱爬。他们永远看不到问题，看到的都是机会。他们抓到的任何东西，要么就是往嘴里塞，要么就是撕扯弄坏。同样，对于处于学步期的公司
在婴儿期，公司是以产品为导向的，而在学步期，它们就转向市场了。然而，转向市场并不意味着就是以营销为导向了，它只不过是以销售为导向。这是什么意思？营销是销售工作的一部分，即“思考”的部分：确定以什么样的价格出售什么产品，通过什么分销渠道来销售，以及详细说明用什么方式进行促销。营销是计划和定位，它不仅确定做什么，还确定不做什么。在学步期，成功带来的傲慢使得关于“
在孕育期，愿景诞生了；在婴儿期，公司对在孕育期诞生的愿景加以检验，并开始以产品为导向，继续前进。 经过检验后，公司进入了以销售为导向的学步期，以销售为导向的做法可能会引发一系列异常问题，一些处于学步期的公司以为所有的销售都有固定不变的边际利润，他们认为只要增加销售量，自然就会有更多利润。事实上，在不加控制地扩大销售量的情况下，成本核算制度是不适用的。公司销售
在学步期，公司可能会有五花八门的奖励方式，而员工能力也是多样化的。谁做什么、薪酬是多少，都取决于一些随机的决定。由于公司没有成型的制度和政策，所以在不同时期雇用的员工，所签订的合同也是不一样的。有些人足以胜任工作，有些人却不行，学步期公司不会开除掉那些不称职的人，因为没有时间去这么做，也没有关注过这个问题。 对于大多数学步期公司来说，成功所带来的自负、反应式
在学步期公司中，责任没有落实到个人，工作任务也相互重叠。例如，我很熟悉的一位学步期公司老总，他同时兼任着首席采购员、头号销售员、设计师。销售员也从事一些采购工作，会计是兼职的办公室主任。如果你要公司的组织结构图，他们会微笑着问你：“你要哪一个？是昨天晚上的，还是今天早上的？”如果你真的拿到了一张公司的组织结构图，那很可能看起来就像一张被鸡踩过的纸——上面满是
“我解决不了你的问题。我就是问题。” 创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。 公司的发展超出了创始人的能力，他的个人领导力、个人理念已经不能支撑公司的发展，创始人已经不能再事事一个人说了算了。此时，创始人也试着给下属授权和赋予他们责任了，但效果并不理想，最终导致了公司的分权化和失去控制。这是怎么回事呢？ 还记得那位制鞋厂的创始人吗？他在买下购物中心后第一
“这就是我上次休假期间发生的事情。” 如果你是一名水手或喜欢划船，你可能会不喜欢海鸥，因为你知道它们飞过来的时候会在船上排泄粪便，所以你会尽力将它们赶走，而学步期公司的领导者常常就像海鸥一样讨厌。我认识一位CEO，他公司的员工们在提到他乘坐的直升机时，就用“银色的海鸥”来指代。 什么是海鸥综合征？ 创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在
从孕育期到学步期的整个过程中，创始人始终是公司中的整合力量。他们分析市场动向，使销售工作与生产、财务和招聘工作相协调。创始人就是黏合剂，而到了学步期的高级阶段，这个黏合剂已经无法将公司的方方面面都连接在一起了，因为它没有足够的黏合力了。这种情况很常见，但是，如果面对这种情况，公司的解决之道是设法找到另一个能起到黏合作用的人来取代创始人，那就大错特错了，创始人
正常问题 异常问题 自信 自负 热切 缺少焦点 高能量 能量过于分散 销售导向 销售导向，同时过早地以利润为导向 探索还能做什么 对于要做什么没有清晰的边界 在还不能交付的时候销售 不能保证质量仍然销售 成本控制做得不够 没有成本控制 员工会议不够有规则秩序 没有员工会议 没有一致的工资制度 员工工资过高 领导者周围都是喝彩捧场的人 领导者周围是无法依赖的人
[26]参阅G.Hamel和C.K.Prahalad,Competing for the Future(Boston： Harvard Business School Press,1994)。本书讨论了参与全球市场竞争所需要的积极的组织架构。 [27]J.Collins和J.Porras，在他们的“Organizational Vision and Visi
公司要过渡到青春期需要进行授权。对于一个社会而言，这种过渡类似于从绝对的君主国转变为一个宪政国家，也就是从由国王一个人统治转变为由宪法统治。创始人一定会说：“我愿意让自己服从公司的各项规定和政策，而不是让公司服从我变来变去的政策。那些约束别人的政策也同样约束我。”但是，一个国王自愿放弃其绝对权力的事情是很少见的。据我所知，只有泰国国王和西班牙的卡洛斯国王，是
引入职业经理人改变了公司的领导力。[42]在此背景下，领导力意味着公司文化的转变过程——将公司从生命周期的一个阶段带入下一个阶段。实际上，这个转变过程也意味着公司将从存在这样一些问题转而面临另外一些问题，而公司领导者既要解决现在的正常的问题，也要为解决转型后将会遇到的问题做好准备。新来的管理者必须是一位有影响力的领导者，而不是又一位外来的执行创始人决策的高手
领导权转移过程中更进一步的困难是公司必须转换其目标。[46] 公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”：从更辛苦地工作转变为更聪明地工作。 如果你问一个学步期公司的领导者生意做得如何，他们会回答说：“棒极了！销售增长了35%。”如果你再问利润怎么样，他们就不那么豪情满怀了：“这个么，我不清楚，要问一下会计。”学步期公司倾向于增加销售，它们以为销售得越多
离婚在生命周期曲线中的位置如图5-2所示。 图5-2 离婚 上述的这些冲突以小团体行为的方式表现出来。管理层和员工都被吸引加入不同的小团体，他们或是赞成或是反对某个具体的项目、制度或个人。[48]这些冲突及由此产生的痛苦导致人员流失，特别是那些有干劲、想干事的人。 “在这里一点意思都没有。” “我们都不能再处理客户问题或产品问题了。” “我们已经忘记为什么要
正常问题 异常问题 合伙人或决策者之间发生冲突 回到学步期，落入创始人陷阱目标不一致 愿景暂时缺失 创始人离开 创始人接受组织的领导权 公司亏损，个人依然有奖金 激励制度奖励错误的行为，忽有忽无的授权 在没完没了的权力更换中，公司陷入瘫痪 制定了制度却没有遵守 快速失去相互信任和尊重 董事会试图施加控制 董事会罢免具有创业精神的领导者 公司与有创业精神的领导
[41]参阅R Lund,A.Bishop和A.Newman,Designed to Work:Production Systems and People(Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1993)。该书讨论了高生产力工作系统的特点。 [42]参阅H.Lansberg,et al.,"The Succession Cons
·有清晰的愿景和价值观——“言必行”。 ·制度化的管理流程。 ·有控制和被鼓励的创造力。 ·综合性目标。 ·知轻重，分缓急。 ·运转良好的制度和组织结构。 ·可预期的卓越表现。 ·销售额和边际利润双增长。 ·繁殖力强。 ·内外的凝聚力、整合力强。
张开双臂拥抱变革，但不要丢掉自己的价值观。 ——佚名 处于壮年期的公司不会以某个人的意愿为转移，指引和领导它的是它的愿景——公司之所以存在的理由。公司中的人们相信，他们正在做一件重要的事，他们知道公司的利益相关者都是谁以及这些利益相关者的需求是什么。公司愿景或许是成为服务某个行业的某个产品线的全球领导者，同时要坚守诸如社会责任之类的价值观。与我们有合作关系的
完善的公司正是借助于不成文，但有实效的规章制度才发展得越来越好的。 可以将公司与英国的政府系统做一个比较，英国没有成文的宪法，但每个人都遵守规则。荷兰皇家壳牌石油公司多年来也一直这么做。在那里，人们知道决策是由谁做出的、是怎样做出的；人们知道不同的文件应当提交给谁、何时提交、怎样提交；人们也能准确地知道，他们的询问等多久会有答复。公司中有已形成的传统和运转良
不受控制的创造力会浪费资源。当一家公司以设计为主导时，会开发出很多市场并不青睐的产品。在高科技公司里，工程师可能会过分迷恋创意，开发出太多新产品，以致超出公司的销售能力。同样，如果一家公司以销售为主导，它就会成为一家模仿型的公司，仿造出大量的热销产品，当然，在一些市场要求创新的行业中，这种做法是无法容忍的。 那么，该怎么办呢？ 我把公司看作一种权力结构，如果
我认识一位高管，办公桌上始终放着一个箴言牌，上面写着：“我们所有的收入都来自顾客”。处于壮年期的公司知道自己为何存在。它们关注顾客，千方百计地让顾客满意。而处于衰退期的公司其关注点又重新回归到投资上；青春期公司关注的则是如何在内部的小团体斗争中取胜。顾客虽然也在青春期公司关注的列表中，但他们只在等待中，等待某个关切自己的人最终出现。壮年期公司的顾客稳居公司关
在孕育期，重要的是为什么做；在婴儿期，重要的是做什么；在学步期，重要的是还有什么要做；经历一番痛苦之后，青春期公司学会了不做什么；而壮年期公司则是既知道做什么，也知道不做什么，更知道为什么做（和为什么不做）、做什么（和不做什么）、何时做（和何时不做）、如何做（和不如何做）。做决策时，壮年期公司享受着内心的镇静和平和。它既不像婴儿期公司那样，净做一些“先开枪后
在这里，我要强调的是“运转良好”这个词。管用的制度，都是运转良好的，因而也是有效的。不过，不是所有的制度都能运转良好。 青春期公司有太多的制度和太多的书面工作，一段时间后，这些工作流程中有一些因为效果很好幸存了下来。而一些策略性的决策随着时间的推移，变成了默认制度，没有人质疑它们的有效性。随着情况的变化，公司内的工作流程显得越来越多余，它们再也无法满足在设计
壮年期公司有领导力、组织结构，以及强化期望行为的奖励制度。它们为愿景所指引，不以某个人的意志为转移。计划和控制系统监督着公司的表现，出现问题即时更正。它们不断努力地满足顾客的要求。 它们拥有足以发展和保持其壮年状态的愿景、价值观、结构、流程、制度、领导力，有什么理由不能拥有可预期的卓越表现呢！唯有不可控事件发生，它们才会脱离正轨，不过，即便如此，与那些缺乏管
壮年期意味着强大的繁殖力，这种繁殖力指的是不是引进新产品、开发新市场呢？新产品、新市场都是学步期干的事，壮年期公司能做的可不止这些。它们在创办新的公司——有自己的产品、自己的生产能力和销售能力的新的业务单元，新的业务单元都是能独立经营的完整实体。壮年期公司就像一棵成熟的大树，果实里包含着新树苗的种子。新的业务单元不只具有新的职能，它们还是新的利润中心。举例来
相互信任、相互尊重的文化是壮年期公司的一大特色，也会有冲突，但绝不会恶化升级为人际冲突。[54]冲突最多也就是意见不一致，多半情况下是因为不理解，人们彼此不同意对方，但不会心怀恶意。在做出最终决策之前，决策的影响者和被影响者都会参与协商。每个人的立场都被考虑和重视，因此即便建议不被采纳也没有丝毫怨言。自己的意见能得到倾听，被给予尊重和考虑，这才是人们真正的期
人只要活着就会遇到问题，对吧？对于满身优点的壮年期公司来说，它的典型问题是什么呢？ 大多数壮年期公司不会谈论资金短缺的问题，这并不意味着它们的资金总是充足的。在壮年期公司里，资金短缺得到了很好的预测和控制，缺钱只是一时的感觉，而非问题。工作负荷问题也是一样的，与学步期相比，壮年期公司员工的工作负荷只多不少，不同的是，壮年期公司对员工的工作负荷有预期、有规划、
很难分清一家公司究竟是在壮年晚期，还是已经步入稳定期，二者的行为表现是一样的。不同之处在于，公司表现出壮年期行为的频率以及这些行为持续的时间。因此，我把壮年晚期和稳定期合并为生命周期的一个时期来谈。 处于壮年晚期/稳定期的公司在一段时期内感到很满足，它仍然强大，只是开始失去灵活性，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，它开始失去那种推动力量——变化和创造
正常问题 异常问题 注意！在衰退阶段没有正常问题 出现了分裂的迹象 出现了创业精神减少的迹象 对成果和过程感到满意 依靠老办法办事 有安全感，没有紧迫感 为了做而做 留在办公室的时间越来越多 日常管理费用占收入的百分比增加 权力转移到了远离一线的人员手中 越来越依赖死板、可测量的数据， 越来越忽视判断力 不愿再冒风险 不再展望未来 壮年期公司面临的挑战是如何
[52]参阅F.Capra,The Web of Life: A New Understanding of Living Systems(New York: Anchor Books,Doubleday,1996)。作者描述了对系统的生命至关重要的整合过程，以及均衡状态的不稳定性。 [53]参阅Lynn Richard的专题论文：The Heart of K
成长阶段的公司 衰退阶段的公司 1.公司内个体的成功源于承担风险 1.公司内个体的成功源于规避风险 2.预期超过结果 2.结果超过预期 3.资金紧张 3.资金充裕 4.重功能，轻形式 4.重形式，轻功能 5.员工关注为什么做以及做什么 5.员工关注怎样做以及谁做过 6.员工因贡献而被留在公司，而即使他们对公司贡献甚微 6.员工因其个性被留在公司，不管其个性如
我们大家都愿意进步，只要这种进步是在无须变革的情况下就能取得的。 ——莫里·布里克曼，金·费瑟斯 当公司处于婴儿期时，风险的代价是相当小的，很少会有什么损失。在学步期，因公司的快速增长而变得傲慢自负的创始人，根本就不把风险放在眼里。学步期公司的管理层已经逐渐习惯了饥一顿饱一顿地过日子，因此大家对于成效欠佳的某项冒险举措也不会感到过于难过。他们相信，总有其他意
在婴儿期，管理层可以告诉你，公司在过去的一年做得如何之好，当然，只有在这一年结束的时候他才能做到这一点。他们很难预测自己的未来，管理层的行为是以当下为导向的，与过去和将来都没有直接关系。管理层或许对遥远的将来有所梦想，但最多也就是十分模糊的愿景。婴儿期的公司对眼前的压力做出反应，成效却依然微不足道。确切地说，他们对未来的预期超过的只是当前的结果。预期超过结果
预期高于结果的公司总是渴望获得更多的资金，那些希望获得发展的公司需要的资金总是比能够得到的要多。处于婴儿期和学步期的公司总是处于资金短缺的状态。 对结果超出期望的公司来说，他们以较少的钱完成了工作，于是公司开始积攒起资金来。在衰退阶段的晚期，我们发现一些高流动性公司所拥有的钱要比它们能花掉的钱还要多，而它们也没有使用这些钱的计划，这种情况让那些充满创业精神和
由强调功能到强调形式的转变是从青春期公司由“更多即更好”到“更好即更多”的转变开始的。在青春期，公司认识到，它可以通过正确地做事，而不是做更多的事来获得更多的利润。它认识到，它可以通过减少事情，而不是增加事情来产生更多的盈利。 有创业精神的公司 按照定义，公司的创始人就是具有创业精神的——是通过增加销售来获取利润；管理型公司则通过压缩开支来获取利润。创业型公
在孕育期，每个人谈论的都是为什么应当做某些事情，而对于做什么、怎样做和谁来做则兴趣不大。 在婴儿期，即公司诞生之后，人们谈论的只是做什么。很少有人谈论为什么做，对于某些人来说，这个问题甚至让人感到厌烦。“现在就去做”是那些危机管理型公司的行动箴言。“准备，开火，瞄准”或许源自婴儿期公司的文化，那时每个人关注的都是开火。首先要做的是熄灭这些“火”，然后需要考虑
那种不惜以牺牲功能为代价而日益重视形式的做法，也对人事管理产生了影响。在成长阶段，真正重要的是人们生产或贡献了什么。即使是那些“讨厌鬼”也没什么大不了的，只要他们做出了宝贵的贡献就行。随着形式占了上风，怎样做变得比做什么重要了。人们的行为举止、谈吐、衣着打扮，以及他们的人脉关系，掩盖了他们为公司所做贡献的重要性。在大型公司里，这种现象十分普遍，因为大型公司内
乌龟：幸好我爬得慢，否则我可能会走错路。 由于在年轻的公司中对形式弱化，而功能占据了主导地位（“你做过这件事吗？我们不在乎你是用什么方法做的。”），所以真正重要的是结果、结果、结果。只要结果好，其他问题都好办。而那些尽了力但结果不好的人则可以请求原谅。当形式取代功能时，一个人如何做事就远比结果重要了。假如一个人没有遵循正确的程序——正确的形式，那么，无论他取
创业型公司看不到问题，满眼都是机会。每个问题都代表可以去做更多事情的机会，或把当前的事情做得更好的机会。然而，当创业者追求过多的机会时，他们就制造了问题。这就是为什么学步期公司处于因管理方式不当而产生危机的状况中，而不是根据发生的危机展开管理。 当管理型公司探讨如何落实某个新创意时，每个机会在这样的公司眼里都是问题。“我们到底要如何做才能使其成功？”多半情况
营销和销售部门的角色是充分挖掘机会，在生命周期的成长阶段，这些部门属于扛大旗的部门，它们对产品、制度或新的想法拥有决定权。一线部门占据了主导地位，在成长阶段还没有真正意义上的行政部门。在壮年期，管理人员从事计划、控制工作，并保证公司有团结起来的向心力。权力中心转移到了执行委员会手中，而执行委员会中既包括管理人员，也包括一线部门的代表。随着公司进入衰退阶段，权
在成长阶段的公司中，职权是明确的，责任则不然；在衰退阶段的公司中，情况正好相反，责任是明确的，而职权则不然。很遗憾，我之所以这么说，并非是搞笑的文字游戏。 在成长阶段的公司中，工作多得做不完，每个人都必须全力以赴。责任之所以模糊不清，是因为每件事都在经常变化，因此不可能画出责任线，而且每个人都清楚，归根结底公司唯一的领导者对每件事都具有绝对权威。 公司从青春
考虑一下政党掌权后会发生什么。当他们还是努力获得掌权的反对党的时候，他们忙于给出种种承诺，或许还会信誓旦旦地保证信守这些承诺。但是，一旦获得了权力，他们发现自己的承诺是难以实现的，因为许多利益集团会受到影响。[71]政府机构——职业公务员 有其喜好的运转惯性，他们不会轻易放弃多年来已建立起来的、得到强化的和神圣不可动摇的既得利益。 为了获得权力和实施改革，政
成长阶段的公司需要保持动力。要想使一匹赛马跑得好，你就必须把它喂好，不断地训练，保持其健康。一匹驯养良好的马不需要鞭打，它会按照指令往前跑或改变方向。但是，如果你想要一匹老骡子往前跑或改变方向，那就是另一回事了，在你带它参加比赛之前，你需要把它训练成像马那样跑，在把它转变成赛马之前，你对骡子所能做的就是不断地让它向前走 你不得不利用它的惯惯。 在生命周期的衰
处于衰退阶段的公司的管理者通常错误地认为，变革领导力就能使公司重新焕发活力，但是，即使换个骑手也不能使一头骡子变成一匹赛马。只有在生命周期的成长阶段，新的领导力才能影响结果。毫无疑问，你已经注意到一种现象，那就是，年幼的孩子无论是做鬼脸、说话、走路，甚至笑，都很像他们最亲密的看护者。到后来，他们有了自己的风格，而做父母的会感到奇怪：他们是在模仿谁？同样，在青
治本而不仅仅治标意味着要对公司的内脏动手术——职权和责任结构、信息系统和奖励制度等。当你找公司权力中心的麻烦时，你要准备好承受痛苦，你需要深入到公司的权力斗争中去。咨询顾问会对你要做的事提出建议，他们为自己拥有长期的客户关系而感到自豪，他们无法接受被解聘的现实，所以，他们肯定不想去打扰公司的派系斗争，为了保住自己的生意，他们会设法避免引起疼痛。 对于一家处于
在生命周期的每个阶段，公司的目标都在发生变化，如图7-4所示。婴儿期的目标是显而易见的：资金！婴儿要成长，它就需要牛奶——运营资金，它长得越快，就需要越多的资金。婴儿期公司常常赔本出售它们的产品或服务，为的就是得到资金。但是，到了学步期，公司就已经从资金短缺的困境中摆脱了出来，那么，这时公司会追求什么呢？它会谋求进一步发展，即用销售额和市场渗透程度来评价成长
在孕育期，有几类利益相关者将从公司的创建中获益，但他们的利益在这时还没有受到重视，只有创始人自己的利益才是重要的。从孕育期开始，利益相关者的利益逐步体现出来并落实，最后，直到公司到达壮年期，所有的利益被全面整合起来并达到平衡。[79]由于这种整合不是一种稳定状态，随着公司的逐渐衰退，利益集团会一个一个地失去其权力，到最后只剩下“影子”留下来，这就是我们所说的
决定性目标指的是那些我们想要最大化的目标，约束性目标指的是那些我们不想破坏的条件。在婴儿期和学步期，服务市场是决定性目标，而利润则是约束性目标。分红则更多地被看作对债券支付的利息，是为了使股东不撤资而不得不支付的最低回报。分红不是股东的目标，他们指望的是股票增值，而不是短期收益，他们的目标是销售最大化，同时使得利润保持在可接受的最低水平上。生命周期各阶段中的
[55]更多的论述可参阅I.Adizes,The Pursuit of Prime(Santa Monica: Knowledge Exchange,1996) . [56]参阅L.Marchall,S Mobley和G.Claver,“Why Smart Organizations Don't Learn," in S.Chawla和J.Renesch,L
婴儿期公司的人们在哪里开会？他们没有时间开会，所以也没有正规的开会场所。在去往机场的出租车里、在餐馆吃饭时、在走廊里、在电梯里都可以开会。学步期公司的员工如果有会要开的话，会在创始人的办公室里，也就是权力中心。一边吃早饭、中饭和晚饭，一边工作，是学步期生活方式的常规表现，由于基本上是由创始人做出所有决策，因此讨论都很简短，人们不断地从一项工作转到另一项工作，
婴儿期公司没有空间概念，大家共享桌子、打字机和电话，从事小本经营的每位成员，成本观念都非常强。在典型的学步期公司里，员工分散在全市或全国各处，可能销售部位于主大道，财务部位于几英里之外的另一个大楼里，而公司总部则位于另一个城市。为什么？因为学步期公司是受机会所推动的公司，它没有计划，只是做出反应。当销售上升时，它就会做出反应：租用另外的办公场所，并招聘新的人
婴儿期和学步期公司里的人在相互称呼时，习惯上用名字相称（不称其姓）。在青春期公司里，人们直接称呼对方名字的方式不适用于正式文件了。当公司进入壮年期时，人们彼此相称时，会同时使用姓和名。等公司进入贵族期，在会议上彼此相称时，几乎无一例外地称呼姓了，他们变得非常正式：这是史密斯先生，这是琼斯小姐。在办公室里，他们可能比较随意地称呼名字，如鲍勃、玛丽，但在正规的会
在孕育期，“讨论”这个概念是十分模糊的。人们在谈论自己的想法和感觉时，他们不停地重复，不断地否定自己，他们很容易恼怒，但这并没有损害他们对问题的敏感性。与享受浪漫曲折孕育期的人们截然不同，婴儿期的人们要求谈话简短扼要、直截了当，偶尔还会带有残酷但诚实的冒犯。行动比说更重要，行动代表一切。“现在就去把它搞定！！！”是婴儿期公司的座右铭。 在学步期公司里，沟通成
在与政府的最高部门共同工作时，我看到了许多贵族行为，并因此而感到很失望，在政府比较低级的部门中，我对其官僚主义行为一点也不感到惊奇，但是，在我见到首相或总统时，我确信我是在与权力中心的人会面。然而，和贵族期公司的员工一样，我错了。员工相信，他们的总裁是全权在手的，我希望首相也是如此。但就如童话故事所说的那样，皇帝根本就没穿衣服！贵族期的组织——不管是政府还是
贵族期公司内的成员作为整体来处理冲突的方式，是这个阶段的又一个代表性特征。维托利奥·德·西卡在其1971年的故事片《芬齐－康梯芬尼斯的花园》中[85]，展示了这种情况。这部影片考察了一个意大利犹太贵族家庭在第二次世界大战即将爆发前的行为表现，当意大利的法西斯分子开始迫害犹太人时，芬齐一康梯芬尼斯拒绝相信会出现对他们严重不利的事情。“我们在这里生活已经很长时间
贵族期公司不是资金充裕，而是资金特别多。如果用邓白氏信用等级来评估，贵族期公司比壮年期公司要更高。贵族期公司是保守和资金充裕的，但其内部的部门很少有投资需求，整个公司内，志得意满的情绪超过了任何个人积极进取的精神。人们几乎不会提出那些有风险的建议。贵族期公司通过花钱收购那些有活力的公司来获得发展。 当贵族期公司打算去购买那些能为它的增长助一臂之力的公司时，它
在贵族期晚期，公司的产品线已变得落伍，顾客知道这一点，销售人员知道这一点，甚至首席执行官也知道这一点。但是，没有人针对这个问题做些什么，人们不停地发出抱怨，而管理层则没完没了地开着那些毫无结果的会议。一句话，每个人都在等待别人去做些什么。在努力解开脖子上绞索的过程中，许多人离开了公司，而那些缺少有吸引力机会的人无法离开，就指责离开的人是背信弃义的逃兵。 一种
“我们大家都知道，”这位银行家说，“卡里克的经济出了大问题，对此有两个解决方案。一个是合理的方法，另一个是依靠奇迹的出现。合理的办法是有一个上帝之类的神从天上下来拯救卡里克。”我打断他的话：“如果那是合理的办法，那么奇迹会是什么呢？”他继续说道：“奇迹就是卡里克人拿起工具，真正开始努力工作。” 按照这个笑话，贵族期公司对于它们所有的严重问题，都有合理的解决办
[82]一份重要的研究指出，冲突是一个有积极意义的过程——处理分歧可以增强信任和促进组织学习。参见D.Sandole and H.Van der Merwe,eds.,Conflict Resolution Theory and Practice: Integration and Application(New York: Manchester Univer
·人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。会司变得对人不对事。 ·人们不去设法处理问题，而是卷入了人际关系冲突中，彼此在背后说坏话、相互诋毁。 ·偏执情绪使公司变得僵化。 ·每个人都卷入了内部的派系之争，以至于没有人有时间处理外部顾客的需要。
图9-1 官僚早期 人人都忙于找出是谁引发了灾难。刀子已经举起，会议室内一片相互攻击的窃窃私语。就如同受到长期干旱或饥荒折磨的原始部落一样，人们急于获得上帝的原谅，公司需要一个牺牲品来充当替罪羊：最纯洁的少女、最能干的勇士，总之最出类拔萃的。需要牺牲谁？管理层会牺牲掉公司最宝贵、最稀缺的财富——残余的最后一点创造力。公司解雇了营销部经理，理由是：“我们把错误
给予资助或实行国有化可以延长这类公司的生命，尽管这时它应该死掉了，但公司可以通过人为的干预而活下去，这就进入了第三个Z形，意味着在它的生命周期曲线上的重生。出现在孕育期后的第一个Z形，指的是公司通过承担风险而出生了。出现在学步期后的第二个Z形，这时公司已经从创始人的看管下解放了出来，并进入了青春期，这是公司的第二次重生。这第三个Z形是一次新的重生，公司本来应
一位管理者给我讲了一个人去巴黎的笑话，这个人想去市内最好的珠宝店。于是他向一位朋友请教，那位朋友告诉他：“去米歇尔大街25号，我听说那是买珠宝最好的地方。”于是这个人找到了米歇尔大街25号。在门口，他受到一位服务员的接待，服务员身穿红色制服，上面有金色的肩章和闪闪发亮的纽扣。这位服务员轻触帽檐以示礼节，并问道：“先生，需要帮忙吗？” “我想买些珠宝。” “请
上了年纪的人能记得他们年轻时候的事情，却不记得早饭吃的是什么，官僚期公司也是如此。人们知道所有的规章制度，却不记得为什么需要这些制度。如果你问他们为什么要这么办事，官僚公司的管理者或许会对你说：“我也不知道为什么。”或者，更常见的回答是：“因为这是公司的规定。” 官僚期公司按照惯例而不是视具体情况工作。 就如同那些喜欢清静，不堪忍受孙子一连搅扰几小时的老人一
是什么引起了脱节？为什么官僚公司会无所作为？高管们感到他们做不了或完成不了太多的工作，但他们知道，他们必须按照传统规矩办事，看起来就像完成了什么成就一样。要想完成某件工作，一个人必须与别人合作，但在官僚公司中，这几乎是不可能的。单个高管无法推动人们跨部门合作。传统规矩取代了行动，不停开会，时间就这么虚度了，文件存档，大量的投票，争论也十分激烈，但人们看不到什
要想从这样的公司中得到有效的服务，顾客必须自己多跑腿。好像该公司的神经系统失灵了一样，它的左手不知道右手在干什么，一个部门会拒绝另一个部门的请求，于是顾客感到困惑，灰心丧气，最终放弃。 当一个老人的器官逐个丧失了功能时该怎么办呢？家属会把他送往一个提供保护的环境中去——医疗专家会将他的身体与一些机器连接，以绕过那些不好好工作的器官。与此类似，那些需要与官僚期
有信仰就年轻，充满怀疑就年老； 有自信就年轻，太多担心就年老； 有希望就年轻，总是绝望就年老。 ——道格拉斯·麦克阿瑟 多年前，我的一位朋友邀请我去测量一下心脏的年龄，因为我觉得我的心脏跳动有些异常。心脏和身体同时诞生，难道会有不一样的年龄吗？我听到了一些新的见解。我的朋友有一辆带有计算机装置的运动自行车，他把一个小装置套到我的手指上，解释说，它能测量我的心
[89]参阅J.Westphal and J.Zajac,et al.,“Who Shall Govern? CEO/Board Power,Demographic Similarity and New Director Selection,”Administratine Science Quarterly 40(1995): 60-83。该文讨论了CEO和
我发现公司要想在长短期内都保证效益和效率，就要发展出四种管理功能。我在准备博士论文的过程中发现了这个原理。当时，我研究的对象是南斯拉夫的自我管理体制[4]，西方观念和经验对这种体制很陌生。该体制下，任何人都不是资本的所有者，资本是社会传承的资源，南斯拉夫人称之为社会所有制，区别于政府所有制。资本所有权与空气所有权类似，整个社会都能享用，但不能用尽。因此，公司
我们先深入研究一下这些功能。这四个必不可少的功能解释了公司文化的发展，尤其可以解释生命周期中变化发生的原因、时间及方式。 P功能 领导力的第一个作用是P功能，这个功能可以使公司在短期内获得效益。P代表公司具有目的性的行为表现。必须要实现的目标是什么？利润？ 想象五个人正沿着山顶的一条窄路下山。这条路右侧是深渊，左侧是陡峭的斜坡，仅可容一人通过。五个人走了好几
既然“转变”和“组织”这两个词已经讲清楚了，接下来解释“意识”这个词。它到底是什么意思？ 每个组织都有自己的个性、行为模式和风格。一旦我们了解了某个组织，就可以预见其行为。例如，我们知道官僚化组织会丢失文件，回复问题要拖上很长时间，而且即便拖了很久，它的回答也不恰当。整合功能I意味着改变组织的机械式意识、行为、文化和信念体系，使其有机化。 什么是机械意识？拿
我曾给班上的学生出过这样的试题，以判断是否所有人都明白了四个管理功能。这个情境很常见。 在我的两个儿子一个三岁一个四岁时，有一天我正在客厅读周日的报纸。两个孩子在他们的房间里安静地玩儿了一会儿，忽然吵了起来。 其中一个大哭：“爸爸，这是我的！” 另一个也在尖叫：“不，这是我的！” “爸爸——” 我的第一个问题是，如果两个孩子叫我去解决他们的纠纷，那么按照我的
这是个新问题。如果我没有没收木琴，而是让他们一边想办法解决问题一边拿着木琴会怎样？在这种情况下，他们要花多长时间来解决问题？时间会更长，对吧？ 这说明，你发现了四种功能是不相容的。同时发挥P功能和I功能比只发挥P功能或I功能更难。 公司如果能同时妥善发挥四种管理功能（执行、行政管理、创业精神和整合），就会实现效益和效率，既有积极性又有有机性。这种组织长短期内
[1]参阅关于自创生过程的研究，特别是H.Maturana和F.Varela的Autopoiesis and Cognition（1980）和The Tree of Knowledge : The Biological Roots of Human Understanding（1987）。还可参阅在复杂性文献中流行的有关自我调节的讨论，特别是F.Capra的
想象一场与众不同的方块舞：没人打拍子。四位舞者需要自行编排舞步，以代表世界上的不同文化，假设四位舞者分别来自墨西哥、泰国、巴尔千地区和非洲，他们已经接受了这样的任务：在舞蹈的最后，他们必须跳出代表各自文化的个人舞蹈，并且必须将这些个人舞蹈融合在一起，以便四个人能同跳一支舞。 如果了解不同文化背景的民族舞蹈，你就明白这些舞者面临的挑战难度有多大。如果你不熟悉各
在本书初版时，我提出了第一个要发展的管理功能是E。我们学到的经济理论（来自约瑟夫·熊彼特）[16]甚至是心理学理论（来自大卫·麦克兰德）[17]都这样告诉我们：创业精神推动经济增长。 典型路径下，E舞者先走到方块舞舞台的中央，开始独舞。因为无论是他本人还是其他人都没有事先编好舞，所以此时此地，他要在舞台中央现场编排一段能代表自身文化的舞蹈。舞蹈的主题是什么？
E渐入佳境并形成一套动作后，谁下一个加入？我们有三个候选人： P代表 短期 效益 A代表 短期 效率 I代表 长期 效率 鉴于E代表长期效益，那么与E最相容的是哪个功能？ 我们首先找出最差人选，将其从考虑名单中剔除出去。因为E代表长期效益，所以E的第一位合作者必须代表长期的维度或效益的维度。剩下三种功能中差异性最大的是代表短期效率的A，这位合作者和E没有任何
谁应该第三个跳呢？A还是I？典型路径更喜欢短期而不是长期。相对于东方文化而言，这是西方社会的典型路径。A会在此时加入舞蹈，但是否让A一开始就尝试独舞，就像之前的P和E一样？这样做不行。如果A自己独舞，编排出完全不同的舞步，就无法和P、E已经配合得很好的共舞结合起来。如何解决呢？其中一个舞者需要带着A一起舞蹈，将A的贡献融入进来。与此同时，另一个功能要离开舞台
这一舞蹈描述了公司在青春期时的痛苦。这一时期的公司会发生什么情形，具体取决于E和A之间谁输谁赢，也就是谁最终成功地把对方挤了出去。如果像上文描述的情形，E不断逼迫A离开，公司就会陷入创始人陷阱。但如果A成功将E赶走，公司就会过早老化。 如果A成功让E从舞蹈中退出，E离场后就会回家生闷气。E离场后的舞蹈会是什么样？用于舞蹈的能量会不断减少，因为E和内外部环境之
我曾在本书上一版中说过，E应该留下来和A共舞，P应该休息一会。当要求公司这样做时，我知道这一要求难度很大，而且会相当痛苦。我当时认识有限。我以为如果公司削弱E，就会过早老化，会流失能量。我成为E是不可或缺的这一认知的俘虏，被困在了近乎神圣的创业精神里。今天的我经验更丰富，对四种功能的理解也更深入，因此更有勇气挑战已经建立起来的理念。今天再回顾几年前，我发现自
这种PA形式的舞蹈和前文描述的极不可取的过早衰退PA形式有何差别？不同之处在于E的心理状态和控制感。在过早衰退的情形下，E被踢出去之后会直接回家，或者尝试在其他地方跳舞。而在上述健康过渡的情形下，E主动到椅子上休息一会儿，给P和A一点时间来了解彼此，它并没有丧失控制权。这个过程需要自我规范，最重要的是，需要I的参与。读者们，我现在再给你们一条重要暗示：I是必
哪个功能会随着E的下滑而下滑？长期效益下降会影响短期效益，P是最接近E的，E是P的动力，如果E完全离开，P最终也会离开。《塔木德》告诉我们：“如果你不知道自己向哪儿去，走哪条路都可以到达目的地。”因此，如果失去了长期目标，也就失去了前进的动力。P会觉得孤独，因为身边都是代表“形式”的角色，只有P自己孤零零地代表功能。于是，P做好了退出的准备，认为是时候离开了
[16]参阅J.Schumpeter的Business Cycles : A Theoretical,Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process（New York: McGraw Hill,1939），该书讨论了管理角色（尤其是创业精神）的发展。 [17]对于管理角色（尤其是需求
在孕育期，准创始人有了创办公司的承诺，这个承诺最终促成公司的诞生。创始人甄别需求，并确定承诺来满足这些需求。在典型路径上，创业精神（E）是该阶段最重要的功能。创业精神为积极行动创造条件，在当下识别未来的需求，形成了愿意承担风险以满足上述需求的意愿。形成承诺的表现是兴奋、激情或与创业想法进入“热恋”。 承诺经受住了考验，公司就会诞生；如果对公司的功能性没有承诺
P功能在婴儿期得到发展：此时的关注点是现在做什么。为保证有充足的能量发展P，E必须进入休眠状态。“我不想再听什么新想法，我要结果，现在就要！” 健康的婴儿期应该是Paei。P000的公司无法活过婴儿期，paEi（不断创新却不关注结果）的情况也不是健康的婴儿期状态。 在正常的婴儿期中，P占主导地位，而A、E、I相对较弱，这种情况下允许不走各种工作流程以快速获得
P功能最终开始稳定下来：供应商名单稳定下来，资金流因为客户开始重复下单而有了保障。P充分发展后，就可以提升E这个功能的地位了，为什么？在孕育期，E强大，并且公司这时形成了愿景。在婴儿期，E功能弱化，因为公司将能量集中用于检验愿景的可行性，这时P功能一定要强大。一旦公司通过了检验，就能腾出能量来支持愿景，由愿景推动公司全力前进：E重回上升轨迹。 在婴儿期的最后
急需A功能的危机会加速公司从学步期进入青春期的步伐，在典型路径上，A在公司经历痛苦时出现，学步期的某个危机事件会触发A功能的发展。公司在学步期越自负，就需要更大的危机来触发它向青春期的过渡。公司需要稳定和秩序，需要设定重点，这就意味着学步期决定“要再做些什么”的时期已然结束，现在是决定“不做什么”的时候。公司将重点从“做什么”和“何时做”转向“如何做”。如果
很多努力靠自身动态发展的公司会失去E，因为A功能的壮大会威胁到E功能。A和E是对立冲突关系，这种冲突可能表现为以下形式：为了让公司更有秩序，创始人也许会聘请一位首席财务官或行政副总裁。这位新领导履行的是A角色，他会有对创始人的敌意，因为创始人扮演的是E角色，创始人不断改变方向，给公司提供新机会。对于富有创业精神的人来说，每个问题都代表一个机会。但对行政管理者
整体顺序是从E开始的，接着P上升E下降，之后P、E同时上升。这样的顺序很顺畅，就像接受了公司成长动力学的指令，创始人只要顺其自然就好。但到青春期，创始人面临抉择，是应该由管理层主导公司运营还是由事件主导呢？管理层应该领导还是追随呢？ 多年来，我注意到，任何活动，包括艺术、体育、商业，甚至是犯罪活动，获胜者靠的不仅仅是才华。当然，有才华是脱颖而出的前提条件，但
我通过观察发现，有I功能存在的公司，从E转换到A的过程更容易些。I功能越强大，A功能的出场就更容易，这是因为I（代表长期“如何做”）对A（代表短期“如何做”）有支持作用。这些功能彼此支持对方。 整合功能从何而来？“整合”可能来自公司发展所扎根的社会文化，也可能来自公司成员及领导者所秉持的价值观。例如，日本文化就为公司提供了整合力量。公司根本不需要刻意发展整合
公司的整体文化不是一个人的问题，而是整个系统的问题。[25]如果建立系统时只图方便，而没有考虑到任务和组织需要，功能就会占主导地位，组织会一直忽视形式，直到无法正常运转。 在青春期之前，功能就是一切，形式并不重要。整合和行政管理功能处于弱势，执行和创业精神功能很强大。组织架构的中心是员工，组织结构图看起来就像幼儿园孩子的绘画作品，线条指向四面八方。最终，公司
制度制定完成后——这属于行政管理的范畴，公司就会以高增长和高利润为导向，它也具备以此为导向的条件。让我们来回顾这个过渡过程。 在婴儿期，公司的目标是赚钱，因为婴儿期公司是功能导向的，为实现它的功能，婴儿期公司需要获得资金，即流动性。婴儿期公司最典型的抱怨是：“我们的资金不足。”它发展的速度超过了获得未来增长所需的流动性的能力。 学步期公司的目标是销售量和市场
在稳定期，创业精神减少，随着E的减少，整合功能（人员导向）上升。 “整合”是个不太好理解的概念，我要加以说明。第一种整合，指以人员为导向的整合，我谈到I功能时就是这个意思。这一导向并不是以任何个人为导向，而是以人的因素、以人员互动为导向。I主要强调制定决策的风格。第二种整合是利益的整合，我对I功能的定义并不涉及这种整合，它与权力、地位和影响力的集合相关。我们
公司离开壮年期时，为什么创业精神（E）会首先下滑？为什么不是行政管理（A）或执行（P）呢？ 为什么是E不是A？行政管理（A）功能的存活率最高。A加人公司不容易，但一旦进去了，想要它离开也同样不容易。有句希伯来谚语：“朋友有来有去，敌人不断累积。”重新组织一下：“创业精神（E）有来有去，官僚却越来越多。”行政管理（A）功能不会主动减少，只有在P不存在以及A无任
基于对执行和创业精神两者相互依赖关系的讨论，我们可以明显看出，如果创业精神太长时间较弱，执行最终也会衰减，这样公司就会进入贵族期。贵族期对应的是pAeI，表示公司在长期和短期内都将重点放在“如何做”上，而不是“做什么”和“为什么做”上。 执行下降意味着对功能的关注越来越少，对形式的关注越来越多。正是因为这个，在贵族期公司中，仪式占据极为重要的地位。员工如何工
公司面对不断变化的世界却没有任何反应的做法一定会造成恶果。客户不会再次光临，他们找到了其他方式来满足自己的需求。因为贵族公司持续上调价格，产品不仅竞争力大不如前，而且存在定价过高的问题，最终导致销售量下滑，市场份额萎缩及资金流动性下降。 随着流动性下降，公司的警报信号开始响起！公司会急切地努力恢复P角色。它会通过降价来刺激销售，但在没有削减管理成本的情况下，
当公司中创业精神消失时，死亡就不远了。创业精神赋予公司生命，它的消失意味着不久公司将死掉。承诺经受住现实的考验时，公司诞生了，如果不再有人为这一承诺付出任何努力，公司就会失去生命。 行政管理功能掌控一切时，公司为了形式而制定规则，就好像形式本身就意味着公司能完成功能一样。公司坚持某些仪式，却根本不知道它们的目的或功能性，就像大家会选择跳舞祈雨，虽然包括巫师在
[25]参阅R Stacey的Managing the Unknowable: Strategic Boundaries Between Order and Chaos in Organiztions（San Francisco: Jossey-Bass,1992）: 142。他指出：“文化是一组人共有的信念和设定，即关于如何看待事物；如何解释事件；对于问题
我们已经分析了公司发展及衰退的原因和方式，为什么公司会出现可预见的问题，如何将正常问题与异常问题以及致命问题区别开来。现在，我们来探讨公司控制并解决问题的能力。 公司解决问题的能力越强，就越年轻。 一旦公司认为自己无能为力了，就会开始衰退，如果公司开始感觉到自己的无能，就已经进入老年状态，将一切交给命运。 为了对症下药，我们首先需要确定问题的成因，问题不一定
批准权和否决权分离的根源是什么？[27] 从婴儿期到青春期，创始人在公司中一手遮天，掌控着全部决策权。创始人既有批准权，也有否决权。当公司规模扩大到创始人无法单独管理时，创始人就开始放权。之所以用“开始”这个词，是因为创始人并没有完全放权，而只是下放否决权，他们喜欢保留批准权。随着时间的推移，拥有否决权的人员人数和层级越来越多，而批准权仍然保留在组织层级中遥
职权、权力和影响力三者彼此重叠，形成的不同组合代表了三种能量来源，如图13-2所示。职位权力（ap），是惩罚和奖励他人的权利；间接权力（ip），是施令者认为自己在发挥影响力而被施令者则认为他在运用权力的情形。也许主管努力想让员工相信某个新方法有效，而员工并不认为这种新方式是正确的，员工服从，只是因为他觉得自己没能力依据实施自己的独立判断行事，他担心不服从命令
总结一下，权势囊括了管理层用以促使行为发生的所有能量。它是三种基本要素的组合，这三种要素分别是职权（决策的合法权利）、权力（拒绝以符合他人预期和愿望的方式进行合作的能力）、影响力（通过技巧让他人自发行动的能力）。这几种元素的组合方式包括：职位权力、间接权力、影响力职权和CAPI，其中CAPI是职权、权力和影响力三者的结合，或称为控制权，如图13-3所示。 图
孕育期永远不会出现职权的问题，职权问题和这一阶段几乎没有任何关系。步入婚姻前的恋爱阶段不存在身份赋予的权利的问题，因为情侣并不面对真正的责任。孕育期发生在一个不真实的世界：每个人都小心翼翼地避免把对方吓走。这个阶段的关键词是分享。 孕育期结束后，公司诞生，随之而来的是需要完成的任务和面临的风险。时间像蒸发了一样。“我们需要现在就行动！必须现在就做决定！” 这
管理学教材告诉我们，职权与责任必须匹配。乍一看，似乎很有道理。怎么能让一个人对自己无权过问的事情负责呢？怎么能赋予一个入职权而不需要他承担对等的责任呢？确实有道理，是吧？这种表述实际是错误的！我花了15年时间才搞清楚为什么说教科书错了。 在与客户公司合作的过程中，我经常听到同样的怨言。人们抱怨自己没有相应的职权来履行职责。几年后，通过与众多公司的合作，我开始
在孕育期，权力是有意义的：创始人努力地构建承诺。从定义看，谁的支持对创始人至关重要，谁就拥有权力，创始人努力赢得这些人的支持，在这个过程中做出了许多将来可能兑现不了的诺言。这样，对公司价值很小的一些人却对决策有很大的发言权。 在婴儿期，创始人牢牢把握着自己的公司，他们不希望冒险失去控制权。在这一早期阶段就失去控制权的创始人就像母狼一样，一旦人类碰过它们的幼崽
在孕育期，影响力很重要，因为这一阶段没有真正的职权，权力源于拒绝合作。在婴儿期，职权占主导地位，权力转移给内部人员，影响力消失不见。没有讨论的时间，现在是行动的时候！发挥影响力是要花费时间的，而这种宝贵的资源总是处于紧缺状态。在婴儿期公司中，变化的发生是在没有影响力的情况下完成的，是采用独裁的方式运用职位权力完成的。 在学步期，影响力重新登场，但与职权和权力
CAPI衡量的是组织行为的可控性、优势和可预见性。 CAPI的行为和位置随着公司生命周期阶段的变化而变化。在孕育期，谁掌握CAPI都没关系——热恋中的人不在乎由谁做主。正是这个原因，孕育期的控制权相对混乱。创始人会将股权送给看好他的理念并愿意支持他的公司的人。他们在收买人心，以吸引对方支持自己实现梦想。直到有一天，他们会幡然醒悟，认识到自己混乱的股权分配计划
[26] 参阅P.Watzlawick,J.H.Weakland和R.Fisch合著的Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution（New York： Norton Books,1974），该书对“问题”给出了类似的定义。 [27]这种分歧（bifurcation）的作用类似于I
在PAEI四种角色中，创业精神对典型路径下公司的文化变革最重要。创业精神能预示并决定执行能力，因为它是P的长期组成要素。行政管理也应该基于必须要执行的任务，换言之，“如何做”必须与“做什么”相匹配，并且应该源于“为什么做”。 谁来做？与谁一起做？如何做？（这里的如何做是指有机的情况，即整合，在典型路径下，它产生的方式与机械的如何做是一样的。）对这几个问题的回
在生命周期中的不同阶段，哪些因素会导致创业精神变化？这些变化为什么会发生？三十多年来，我曾与众多公司合作，它们的规模、技术领域和企业文化各不相同。我的工作就是让处于衰退阶段、不断下滑的公司中的创业精神焕发新生，以及在成长阶段将其制度化。在这一过程中，我发现，几个因素对公司创业精神有显著影响，如果我们能很好地理解这些因素，就能采取具体步骤来应对潜在问题，避免其
第一个因素就是领导者（决策者）的心理年龄，公司的控制权和CAPI都掌握在这些人手中。这些决策者不一定是股东。因为通常情况下，掌控公司的是管理层，而不是分散且在董事会席位不足的股东。 什么是心理年龄？在每个人的想法中，渴望和预期之间都有差距。心理年龄不一定和生理年龄相关。有些人已经50岁却依然年轻，而有些人只有25岁就已经老了。他们是否接受预期的就是渴望的？他
公司在沿生命周期前进的过程中需要不同的领导风格。哪种风格符合公司的需要？如果公司需要某种觉悟，哪种类型的领导行为有助于觉悟形成？领导是一个动态过程，就是带领公司从一个觉悟水平过渡到下一个觉悟水平，从生命周期的一个阶段过渡到下一个阶段。换言之，领导者的作用，就是带领公司从一系列问题过渡到下一系列问题，在解决昨天问题的同时，也让公司为应对明天的问题做好准备。 例
在收入相同的情况下，一家公司的市场份额可能是100%，也可能是0.001%。市场份额的定义取决于分母，也就是参照的市场。 公司的市场份额可以是任何值，这是由它如何定义市场所决定的。 如果只将市场定义为购买其产品的消费者，那么公司的市场份额就可以达到100%。公司很容易就可以在某个领域做到全球最大、最佳、最强，其领导者只需要确定公司在哪方面具有独一无二的优势就
影响公司衰退的第四个因素是组织结构。近年来，尤其在20世纪90年代，结构被视作“政治错误”的概念。如今，开放系统、开放架构、非中心化公司、愿景、价值观、文化已经成为备受青睐的概念。很多人都认为，结构等同于官僚主义。 我完全不赞同当下流行的“现代管理”理论和实践。事实上，我的反对立场非常坚决，我将会在下一章用整章的篇幅来讨论这一因素。
[30] Bernal的试验表明，随着组织的发展，信息会减少（在Bateson的Mirtd and Nature（1979）一书中，信息被定义为“关于差异的消息”）。从根本上看，这些试验表明组织（控制）与信息（灵活性）之间呈现反向关系。 [31]参阅I.Adizes的The Pursuit of Prime（Santa Monica: Knowledge E
注意，图15-1中的各部门，与水平线之间的距离是不同的。这种距离差异反映了各部门的导向，距离长代表长期导向，距离短代表短期导向。P AEI四种管理角色说明了各部门的基本导向。 从PAEI来看，典型销售部门的导向应该是怎样的？销售应该密切关注如何满足客户需求，对应执行角色。高效满足客户需求还取决于行政管理。因此，销售部门想要高效满足客户需要，应该符合PAei风
请注意： 结构决定战略，而不是战略决定结构。 这一结论与阿尔弗雷德·钱德勒的著名论文相悖。[42]在我看来，钱德勒认为战略应该决定结构，这是正确的。但在现实中，我的经验告诉我，当前的结构决定当前的战略。[43]“当前的结构充斥着不同的利益方，到针对变革制定战略决策时，猜猜会怎么样？人们投票时会首先关注自己的利益。如果组织结构会影响短期利益，那么再猜猜，他们会
上述理论适用于衰退阶段的公司，说明了为什么精简化的职能结构会因为压制了创业精神而导致公司衰退。但这些理论不适用于拥有充足个人化创业精神的成长阶段公司。 每个公司从结构上都应该鼓励并培养在生命周期当前阶段最需要的角色。[44]成长阶段公司的结构要能保护行政管理角色，提供对抗创业精神的力量。在成长阶段公司中，建议设一个行政副总裁，来监管会计、人事、法律和IT工作
我们可以用一条生命周期曲线来描述整个公司，但这条曲线不能代表公司中的每个分支机构或部门。 公司是由业务单元、部门和分公司组成的，它们当中的每一个可能都处于生命周期曲线的不同阶段。在一些有多个分公司的公司中，有些利润中心处于婴儿期，有些处于学步期，有些处于壮年期或贵族期，这样的现象很常见。这些实体经常采用图15-5所示的层级结构。 图15-5 组织殖民主义 因
要给公司诊病，我们首先要观察其行为，以判断其所处的生命周期阶段。接着要分析管理角色：创业精神是被领导者本人垄断，还是以制度化的方式存在？如果被个人垄断，公司就处于青春期之前的阶段；如果已实现制度化，公司就处于青春期之后的阶段。 衡量创业精神的指标包括变化的速度和积极回应环境的需求。借助上述指标判断创业精神是否充足，如果公司在衰退，你需要检查四个要素中的哪个导
CAPI在生命周期不同阶段的不同表现方式，受内外部因素的共同作用。 图15-6展示的是生命周期各阶段中的CAPI。 导致CAPI出问题的可能是内部原因。在家族企业中，CAPI出问题可能是因为家族成员之间关系恶化，或其他利益方开始背弃。 前文曾提及，青春期之前，CAPI掌握在创始人手中，而创始人通常是一位独裁者。但如果创始人能全盘掌控公司，为什么公司的可预见性
[41]参阅L Adizes的Corporate Lifecycles,lst ed.（Englewood Cliffs,NJ: Prentice Hall,1988），第11章中有关一致性理论的论述。鉴于该问题的复杂性，因此在该书的新版中，已将前一版中的这一章删去了。 [42]参阅A.D.Chandler的著名和有影响力的著作Strategy and St
活着就意味着不断解决问题。一个人的生活越充实，他必须解决的问题就越复杂。公司也是同样的道理。成功的管理就是不断地解决问题。现在你们理解了，公司只有在不再变化时，也就是死亡时，才会没有问题。解决问题后没有任何更加复杂的新问题出现，就等同于公司死亡了。 理解生命周期理论的管理者知道有问题很正常。生活中充满问题，对于公司来说，管理伴随着问题。有些人之所以会觉得没有
我认为上述这句话适用于异常问题。这种问题是长期的。你努力去解决，认为自己已经解决好了，但它们会换个形式卷土重来。你把它们抛出窗外，但在最黑暗的夜里，它们会重新爬回你的脑海。 正常问题是生活的经验教训。每个人都要学习，都要通过解决问题来学习。我们不断遭遇问题，因为没有任何人能知道所有该知道的东西。因为我们永远都无法做到无所不知，所以就要做好准备去应对无穷无尽的
变化是不可避免的，而且是永恒的。正如前文所述，变化会导致外部和内部分化。如果公司无法适应外部变化，就会和市场脱节，无法继续满足自己为之而存在的需求。在竞争激烈的商业环境下，原来的客户会背叛公司，不再惠顾，业务单元销售量先持平再下滑。公司进入了外部分化状态：它的能力和市场需求不再匹配。 变化也能造成内部分化。公司可能试图采取主动或被动的方式努力适应外部环境变化
如果一切问题都是分化造成的，那么从定义上看，一切问题的疗法应该都是整合。[12]医生或家庭治疗师的工作是整合或治愈，是让系统成为一个健康的整体，能够不断地重组一个完整的自我。[13]（注意，“整体”和“治愈”两个词都由印欧语系中的词根kailo衍生而来，意思是完整的、没有受伤的。） 公司的管理层和领导者以及职业顾问，应该扮演组织治疗专家的角色，他们首先引发变
有两种相互重叠的整合类型：外部凝聚与内部凝聚。 外部凝聚体现的是公司与外部环境的融合程度，衡量的是公司将自身能力与市场机会相结合的出色程度。例如，产品多元化应该要反映出市场细分。公司为了创造并维系外部凝聚，将有效精力用来满足客户需求，我将这种活动称为，“外部营销”。 内部凝聚反映的是公司内部的合作程度，公司为了实现内部合作做出的努力称为内部整合，用来衡量公司
和所有治疗师一样，公司治疗师的职责，也是实现整合。专注于内部整合的，一般叫组织发展引导者、流程顾问，等等。专注于外部整合的，一般叫战略规划师或管理顾问。爱迪思干预流程不同于上述两种方式，提供的是内外部的整合，是一个全面系统化的变革流程。[17] 虽然无论内部整合还是外部整合都是组织健康的必要条件，但单凭任何一种，都不够充分。如果公司只关注内部整合，造成外部整
爱迪思方法会给“变革领导者”提示，让他们知道什么时候该把注意力放在外部整合上，什么时候该放在内部整合上，什么时候该同时推进。这一系统性的方法和工具，能支持内部、外部及双管齐下的整合过程。[18]这种系统性干预方法先对公司加以分析，根据其所处的生命周期阶段，来判断哪些问题正常，哪些异常。这种方法为公司提供的疗法视生命周期阶段而定。每个公司的组织结构、领导风格、
公司是否成功，可以用外部营销与内部营销之间的差距来衡量。内部营销越少，能够用于外部营销进而加强公司与外部环境融合的能量就越多。兼具内部整合与外部整合的公司处于壮年期。共生协同师能帮助公司处理仅靠管理层无法解决的异常问题，提供整合的工具。整合不断受到变化的威胁，包括公司所处外部环境的变化，以及因在生命周期中前进或止步所造成的内部变化。 如何实施？[20]下一章
[1]在Principies of Biological Autonomy（1979）一书中，F.Varela认为，在自我再制过程中，一个系统中的各个子系统并不是等价的，这或许表明各子系统在系统中的参与度具有不同的水平，并且，各子系统之间的渗透性也是不同的。 [2]在BetteR-formed Stories：anaging Change Processes
婴儿期会发生什么，应该发生什么？这时的公司把精力放在结果上，把创造力放在次要地位上。在这一阶段，创始人很容易对自己的公司失去激情和热情。除了作为主人的骄傲感，他们觉得自己的努力几乎换不来什么回报。在婴儿期，他们最多能感受到的是掌控感。 对婴儿期公司而言，我强烈建议从内部选出董事会成员，而不是从外部聘请。婴儿期公司的创始人需要大量的情感支持。虽然婴儿期公司一定
什么样的治疗适合学步期公司？这个阶段的创业精神很足，CAPI也很高。公司状况良好，学步期公司觉得自己随时能处理任何问题。当然，这也恰恰是学步期公司陷入麻烦的原因。它做出了不应该做出的决策和承诺，并且涉足了公司完全不了解或者知之甚少的领域。 学步期公司的管理者必须时刻牢记，自己的公司随时站在灾难的边缘。他们应该为即将进入青春期做好准备，为实现创业精神和CAPI
要避免公司陷入过早衰退这种异常发展（潜在的致命问题）方式，公司就要实现E的制度化，随着A的发展，将E融入组织结构。采用这种方式，E就不会消退，公司也不会提早衰退。但如果E掌控在个人手中，E和A之间的不相容性就很容易引发公司过早衰退。管理层应花时间定义组织结构图，明确公司的使命——不仅要涵盖未来要做什么，还要包括将来不做什么。另外，管理层还要开发员工培训项目、
壮年期公司会做什么？壮年期公司很少寻求外部治疗，因为管理层整体认为没有这个必要。他们觉得公司表现很好。但如果这种想法滋生自满情绪，可能就预示着终结的开始。即使公司在走下坡路，也不会有人注意到。在壮年期，公司中所有人都很自负，就像在学步期一样。当然，在这种情形下，他们的自信是有资本的。事事顺利，公司表现很好，盈利水平不错，市场渗透很好。公司是市场上最优秀的，为
稳定期适合什么疗法？在壮年期，公司已实现分权，稳定期和贵族期的疗法是一样的，不同之处在于，在稳定期治疗的过程中不需要设定太多时间压力。稳定期是末日的开始，但此时问题还不像贵族期那样明显，所以共生协同师不需要有压力而进行快速的干预。 在稳定期，要清楚形式是否已发展得比功能强大，这一点很重要。“如何做”是否变得比“做什么”更重要？公司是否强调员工的外表、着装和谈
治疗贵族期公司的过程中所面临的困难，是在其他生命周期阶段从未遇到过的。贵族期公司要从芬齐一康梯芬尼斯综合征中清醒过来。共生协同师应该从一个团队诊断会议开始，采用协同参与的诊断方法。这种诊断方法是一种深度的意识唤醒会议，会上所有参与者一起讨论公司面临的问题，在这样的环境中，公司面临的问题看起来十分艰巨，变革的必要性显而易见。对公司不同层面进行诊断是很有必要的，
在官僚早期公司中，人们喜欢背后中伤他人，这一特点要求公司必须尽快进行手术治疗。除了替换掉态度消极的人（这些人要么破坏了公司的气氛，要么完全没有任何业绩），没有其他选择。但手术只能做一次，不能滥用。如果接连进行几次手术干预，整个公司都可能因恐惧而陷入瘫痪状态。在生命周期的这个阶段，管理层会表现出很强的猜疑心和偏执情绪，在这种情况下，对公司的治疗不但没有效果，反
通常情况下，官僚期公司会向电脑顾问和审计师求助，以提升在公司中已经占主导地位的A，并希望解决管理问题。显然，官僚期公司所需要的并不是更多的A或不同类型的A。官僚期公司可能需要一种迂回手术来提升E，之后再进行长期的修复。让官僚期公司接受E可能会遭遇顽固的抵制。 想让公司中重现行动力和执行力，修复过程是很必要的。不建议采用休克疗法（包括解雇的威胁、不切实际的要求
手术——更换高管人员——是推动变革的最快方式，但也是痛感最强烈、风险最大的治疗方式。公司之所以会选择这种解决方式，是因为可以在短时间内完成。另外，高管猎头公司也能从中得到丰厚回报。遗憾的是，很少有为公司治疗的“外科医生”能在公司待足够长的时间以观察治疗的效果，他们不会对手术后的并发症负责。 成功的外科医生，不是看他的手术有多快，而是看他对手术后并发症情况的监
大公司培养自己的顾问部门（组织发展部）已是一种流行的行为。 组织发展部在生命周期的早期阶段能发挥作用，但对老公司——已然进入稳定期及后续阶段的公司来说，组织发展部不会太有效。在年轻的公司中，A和I必不可少，公司内部很容易就能提供这些职能，内部顾问也不用担心丢掉工作。但随着公司发展接近顶峰，就需要更多的E，内部顾问可能没有意愿也没有能力在公司中掀起浪潮激发人们
[21]参阅P.A.Samuelson的Economics(New York: McGraw Hill,1985)。 [22]“多元性”不仅作为减少种族歧视和增加少数民族选择权的一项政治战略而一直得到广泛拥护，它也一直被当作新时期的商业战略而得到提倡。参阅R.Stacey的Complexity and Creativity in Organizations(
正如前文所述，如果PAEI角色有一个或几个发展不充分，就会有问题存在。在解决问题的过程中，建立起缺失的角色，从E开始一次一个逐步完善。某种角色缺失，就意味着无法继续前进，直到建立起该角色。这种逐步建立四种角色以进入壮年期的轨迹，就是典型路径。 是否有更快的途径通往壮年期？是否有什么路径可以绕过典型路径上的全部或者是大部分问题？对组织而言，是否也能“另辟蹊径＂
是否有更快、更好的路径通往壮年期呢？ 当然！ 回到舞蹈的比喻上。两条路径的差异从一开始第一位舞者上场时就有所体现。[28] 让E先跳是典型路径。我的朋友，已故的查尔斯·克里斯托弗·马克曾说：“中国人错了，不是‘千里之行，始于足下’，应该是第一步就走错了，才需要走千里。” 那么应该让谁先跳？ 请回想第10章所说的“石头”比喻。在本书的第10章，我曾表示，沿着山
那么，为什么典型路径不以I为起点呢？事实上，典型路径也是从I开始的，如果没有I，就不会有创造。差别不是绝对的，只是体现在现象的程度和深度上。在典型路径上，创始人对自己以及自己创造的对象有认知，但认知仅限于此。而在最优路径上，I很强大，而I越强大，所走的路径效率和效益就越好。在最优路径上，公司具有政治上的意识，有人情的视角和意识。公司关心的不仅仅是销售化妆品，
[24]参阅M.S.Peck的The Road Less Traveled(New York:Simon and Schuster Touchstone,1978)。 [25]参阅D.Ornish的Love and Survial:The Scientific Basis for the Healing Power of Intimac y(New York
整本书可以概括为变革法则。本书的精华，在于展现这些法则，并解释这些法则成立的原因。 因此，我认为有必要将这些约束公司如何变化和为什么变化的法则，总结成一份清单。这些规则也就是本书的结语。 1.所有有生命的系统，都会追求短期与长期的效益和效率。 2.所有有生命的系统，都会追求短期与长期的效益和效率，它们会尽可能以最高效的方式来使用固定量的能量。 3.决定短期和
约翰是公司副董事长兼总裁，55岁；戴维是他的哥哥，担任公司董事长和CEO，58岁。公司由有物理学教育背景的戴维在28年前成立，几年后约翰也加入该公司，他们将公司一分为二：工程与生产，由戴维领导；销售与营销，由约翰主管。这两部分甚至在地理上也是分开的，约翰留在了美国东海岸，而戴维则搬到了硅谷。 三年前，他们又将公司合并在一起。约翰仍然留在东海岸，但每个月，他有
公司处于正常的青春期。之所以正常，是因为在CAPI组合中有着良好的相互信任和尊敬。 戴维和约翰都是E，他们需要A。他们解雇了首席运营官，因为他们认为他没有足够的A。但是，按照与我交谈的人的看法，这是一场经典的斗争：无论是戴维还是约翰，都不同意前首席运营官在公司中提升A。于是公司雇用了他们原先的咨询师吉姆，来担任首席运营官，吉姆62岁，属于PA风格，但没有I。
如果戴维和约翰同意再继续投入地工作一年，以便有时间使得E得以系统地发展结构，那么我们将接受该任务。在这一年当中，公司的最高层应当补充人才、引入股票期权计划、增加几个利润中心、建立一个真正的营销部门、增加研发投入、将工作重心放在核心竞争力上、同时开发新的市场。在财务上应当借贷，或寻找战略合作伙伴。让吉姆负责公司的运营工作，他可以保留首席运营官的头衔。应当继续加
现在让我们看看深陷贵族期的zz公司的案例。对我来说，已经没有必要再来描述zz公司的问题了，因为这些问题与本书贵族期那一章所描述的问题如出一辙。 zz公司之所以处于衰退过程，是因为其功能失调的组织结构和功能失调的领导风格。该公司的衰退不是因为所感知的市场份额引起的，实际上它正在失去市场份额，但其领导者的精神年龄却依然年轻，充满活力。 在我们访问zz公司之前，发
供应工作混乱无序。首先，BB公司三个工厂的生产不够协调。该公司对于物流、生产计划和采购等工作缺乏统一的规划。其次，公司几乎没有正规的组织结构，例如，BB公司曾经指定一个加盟商作为它在全世界的销售经理，但是这个人只是兼职从事这项工作，并且这位所谓的销售经理还生活在距离BB公司几小时飞行路程的地方。公司也没有专职的营销副总裁。 公司董事会成员，无一例外都是公司内
BB公司起步时拥有一个很好的创新愿景，是市场真正需要的：产品可靠、推广宣传不作假、生产过程无污染，以及对人文关怀的承诺。对于竞争对手来说，复制上述的愿景很容易。诚然，那些大吹大擂多于实际行动的竞争对手缺乏BB公司的精神基础，但不管怎样，这些竞争对手还是能提升自己负责任的形象。BB公司的I是其最大的资产，它的热情、对加盟商的承诺，以及它为整个行业带来的创新和承
对于BB公司究竟是成为一家拥有许多加盟商的零售商，还是成为一家向各个独立商店出售货物的批发商，BB公司的管理层没有真正做出决定。对于BB公司究竟要做什么，以及谁是它真正的客户，也都不清楚。这种模糊不清使得一些加盟商各行其道，违背公司在营销宣传和销售方面的原则。这种混乱也表现在它的组织结构图上，从组织结构图中可以看出，区域经理更像协调员，其工作是听取各个加盟商
请看我在这里称之为cc公司的案例。几位创始人彼此已经认识多年，并且，随着他们大学毕业后各自职业生涯的推进，他们也尊重彼此所取得的成绩。乔考取了哈佛大学念MBA，毕业后，他进入了一家有良好声誉的咨询公司工作。他接连得到提拔，没用多长时间，就成了这家公司的合伙人。比尔在一所一流大学学习工程学，毕业后，他一连开办了好几家公司，最后把它们都卖了。两个人梦想着有一天能
当互联网刚刚兴起的时候，他们看到了很多机会。他们唯一的问题是，对于所有这些机会，应当抓住哪一个。花费了一些精力对三种可能性进行研究，他们最终决定全都不要，而是去探索别的想法。两个人都没有放弃自己的工作，但是在周末和深夜，他们讨论并建立“如果……那么……”场景。 最后，他们获得了一个让两人都异常兴奋的好主意。它具有巨大的市场潜力，两人都愿意把时间花在这个主意上
乔准备了一份商业计划书，包括市场调研、竞争分析、预期的收入报表、未来三年的组织结构、市场进入战略、对于现金需求的财务预测、潜在投资人名单、说服投资人的说辞、投资人可预期的回报。乔和比尔深入地研究了这个商业计划书，并请一些顾问、风险投资专家、营销专家对其进行了评估。 两人对他们在公司中的角色也达成了一致意见，并将他们的岗位说明形成了文字。乔将担任CEO，而比尔
最后，公司开业的那一天来了，三个人都对他们的计划信心满满。他们通知同事，他们要离职去开办一家公司，但新公司不会成为原公司的竞争对手。他们租了一间仓库，以便进一步发展。这个空闲仓库的主人同意，只要他们需要，可以把仓库改为办公室，而改造所花的投资可以用来抵扣他们的租金。在他们辞职之前，他们已经按照那份商业计划书搞到了启动资金。他们的投资入了解他们的背景，并且认可
仅仅五年后，该公司已经准备上市了，IPO被超额认购。公司发展到有2000名员工，它的两次重组也进展顺利，没有引起任何波澜，这使得它的投资者更加放心。高管层始终能实现他们的预期，财务报告也总是及时而准确地被披露，公司的损益表表明其收入在持续和稳定地增长。这是一家公众、员工、投资者和顾客都认为可以信赖的公司。 在一个市场和一个产品线成功的基础上，创始人认为到了加
于是我翻开了《圣经》的开头章节： 起初，神创造天地。 地是空虚混法，渊面黑暗；神的灵运行在水面上。 神说：“要有光。”就有了光……神把光暗分开了……这是头一日。 神说：“诸水之间要有空气，将水分为上下。神就造出空气，将空气以下的水、空气以上的水分开了……，神称空气为天……”是第二日。 神说：“天下的水要聚在一处，使旱地露出来……神称旱地为地，称水的聚处为海…
几年前，拉米戴思2——他的工作是我很钦佩的，出席了我的一次演讲，他告诉我将来他打算用我的对爱的定义。由于这是他喜欢的，所以让我与你一起分享。 什么是爱3？我不是指性方面的激情。那首歌是怎么唱来着？ 铃不是铃，直到你按响它； 歌不是歌，直到你吟唱它； 树不是树，直到你看到它； 爱不是爱，直到你给予它。 哦，爱——给予，让我们更多一点探究吧！ 为什么你会带自己的
我认为那些真正建立了有電大影响的事业的人决不会走典型路径，我相信佛、基督、穆罕默德和摩西走的都是最佳路径。我对佛、基督和穆罕默德的生活一无所知，我也没有做任何研究去证明我的假设，但由于受过犹太教育，我的确从《圣经》中得到了对摩西的了解。 摩西领导生涯的生命周期是从他认识到自己虽然一直在法老王的宫殿里长大但实际上却是个希伯来人开始的。如果没有认识到这一点，那他
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和所有治疗师一样，公司治疗师的职责，也是实现整合。专注于内部整合的，一般叫组织发展引导者、流程顾问，等等。专注于外部整合的，一般叫战略规划师或管理顾问。爱迪思干预流程不同于上述两种方式，提供的是内外部的整合，是一个全面系统化的变革流程。[17]
虽然无论内部整合还是外部整合都是组织健康的必要条件，但单凭任何一种，都不够充分。如果公司只关注内部整合，造成外部整合没有迅速产生成效，就会导致系统自我怀疑，人们觉得自己所做的事情是在“浪费时间”，“所有一切都是为了自我感觉良好”。而只专注于外部整合，通常意味着报告虽然装订精美，汇报也很专业，但几乎没有进入实施环节，内部营销吞噬了支持实施所需要的能量。要协调两种整合过程，本身就是爱迪思方法要解决的难题。