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成长阶段与衰退阶段公司的差异
上述理论适用于衰退阶段的公司，说明了为什么精简化的职能结构会因为压制了创业精神而导致公司衰退。但这些理论不适用于拥有充足个人化创业精神的成长阶段公司。
每个公司从结构上都应该鼓励并培养在生命周期当前阶段最需要的角色。[44]成长阶段公司的结构要能保护行政管理角色，提供对抗创业精神的力量。在成长阶段公司中，建议设一个行政副总裁，来监管会计、人事、法律和IT工作。
这种结构很不适合衰退阶段的公司，无论它是不是过早衰退。在衰退的公司中，你需要较少的A。你应该将A职能打散，同时为避免公司衰退和E的流失，还应该将E和负责营销、财务、工程、人才发展的副总裁整合起来。这种多样性该如何管理？首席执行官能否胜任？这种局面对首席执行官来说是个考验。如果现任CEO没有能力掌控多部门职能，我们最好早早就察觉到这一缺陷。
公司永远、永远、永远不要从结构上将下述职能合并到一起：营销与销售，生产与工程，财务与会计，人才发展和人事管理。对衰退阶段的公司来说，这种做法有造成致命问题的风险。在成长阶段的公司中，这种做法虽然也不好，但可以忍受，因为职位并不能反映真实发生的一切。销售与营销副总裁虽然头衔如此，但实际上并不从事营销工作，这项工作由创始人来完成。首席财务官也是同样的情形。在现实中，创始人垄断了E角色，无论你将这种角色具体称作什么、把这个角色设置成什么职位。当公司真心开始努力找寻组织结构方面的解决方案时，问题才会出现。而之后，就是坏设计导致坏行为。