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对待学步期公司的方式
什么样的治疗适合学步期公司？这个阶段的创业精神很足，CAPI也很高。公司状况良好，学步期公司觉得自己随时能处理任何问题。当然，这也恰恰是学步期公司陷入麻烦的原因。它做出了不应该做出的决策和承诺，并且涉足了公司完全不了解或者知之甚少的领域。
学步期公司的管理者必须时刻牢记，自己的公司随时站在灾难的边缘。他们应该为即将进入青春期做好准备，为实现创业精神和CAPI制度化做好准备。
在学步期发展团队协作是比较理想的。公司要发展整合职能，以便创立一个有益的环境，即在日后公司能组织有序，不需要太多规章制度就能运行良好。如果公司发展了整合职能，就能降低对行政管理的需求。整合力量（团队协作）能替代技术、官僚和行政解决方案，进而推动公司在青春期决策流程的制度化。
对学步期公司而言，适当的共生协同干预方式可以帮助公司认识到什么事情是不能做的，这很有必要，因为学步期公司会把摊子铺得过大，同时处理过多的业务。共生协同师给学步期公司布置的第一项作业应该是：让管理层把已完成的、进行中的、刚启动的以及计划中的所有项目都列出来。第二项作业是让管理层预估完成各项目所需要的资源和时间。大多数学步期公司会震惊地发现，它计划在一年内完成的项目，实际需要一生才能完成。学步期公司越早意识到取舍的重要性，就能越快地集中注意力，提升自身效率。公司必须学习、经历，并接受资源有限的事实，它还要认识到，在资源有限的世界里，机会成本的法则是普遍存在的。一次只干一件事，意味着不能同时兼顾其他事。因此，做一件事的成本，就是不做另一件事的代价。
这一简单的经济学法则，也叫“黄油和大炮”法则，是由保罗·萨缪尔森提出并推广开来的。[21]这个法则对学步期公司来说令人不快，因为学步期公司的成员总希望能同时得到黄油和大炮。
学步期公司设定项目的优先顺序后，需要确立详细的目标和指导原则。共生协同师必须给予很多帮助，才能助推公司计划的实施。共生协同师必须时刻关注新项目是如何增加进来的，并且让公司意识到当前的做法违背了之前设定的优先顺序。学步期公司总是急躁不安的。
学步期公司不喜欢被摆弄，它总是声称要将共生协同师踢出去。学步期公司的成员不喜欢从火线上撤下来，静下来花时间将问题思考清楚。很显然，这一时期的公司还需要逐步成熟起来。这时的公司成员因自己的创意以及获得的成果感到兴奋，对末日预言没有耐心，不会去想今天的混乱会给明天造成怎样的后果。
学步期公司的成员太忙了，没有时间思考将公司组织得更有序这件事，他们认为在这种活动上花费时间是看不到短期收益的。大多数学步期公司都会奖励执行者，而轻视行政管理的必要性，没有任何邀请外部推动者在公司内实施变革的意愿，如果有也是一点点而已。对于学步期公司，我们只需要看着它按着自己的步伐慢慢成长起来就好了。但是，如果学步期公司未能靠自己实现组织化，也没有寻求外部的帮助，它就会陷入创始人陷阱。
共生协同师应在学步期公司中组建团队，来完成布置给他们的作业，每个团队2～3人。共生协同师要花费大量时间布置连续的小任务，因为学步期公司的成员没有耐心等待迟来的满足感。所有任务都必须是小活动，能快速完成。学步期公司如果无法立刻看到成效，很快就会失去兴趣，不再继续接受治疗。
摆脱创始人陷阱或家庭陷阱：E和CAPI的制度化
学步期和壮年期的差异在于，创业精神和CAPI在学步期都掌握在个人手中，而在壮年期已经实现制度化，扎根于结构和管理流程之中。换言之，在壮年期，两个要素都处于制度化状态。如果学步期公司能建立相应文化来增强合作、自律、互信、互重，就能避免青春期的问题。
还有一点，每个公司都有四个子系统：客户界面（属于E职能）；转型（属于P职能）；人力因素（属于I职能）；财务要素（属于A职能）。每个子系统都有一个发展中的e和一个需要维持的p要素，如图17-1所示。
图17-1 公司的四大子系统
E职能反映在营销、工程设计、人才发展和财务上。学步期公司的问题（也就是诱发创始人陷阱的问题），在于领导者垄断了E。他们独占了制定营销、技术、财务和人力资源决策的所有责任。创始人可能是某个或某几个方面的天才，但很少能同时通晓四个子系统。
例如，创始人自认为是营销领域的行家，而关于财务、高层管理、人力资源或技术方面的决策或变革他也不让任何其他人插手。所有这些领域都与E相关，都被创始人一个人全权掌控了。他们只在某一个E的子系统中表现出色，却也不让任何人参与其他有关E的决策。
在婴儿期，这种垄断与集中行为非常合理，因为从深层次看，营销、技术、财务和人力因素相互关联，在这个阶段，它们几乎是同步的，针对一方面做的决策，对其他几方面会造成即时的影响。在婴儿期，创始人不断试验，试图找到、描述什么是成功。创始人独自掌控四个子系统的做法很正常，对公司发展是有益的。随后，从学步期开始，为了实现E的制度化，公司必须将这四个子系统分开，将它们从一个人手中转交给公司的部门——公司的营销部、工程部、财务部和人力资源部。即便创始人因为担心失去控制权而拒绝放权，这个过程也必须发生。
共生协同师（可能由外部治疗师或内部的CEO担任）需要领导这一转型过程。从鉴别问题、做出诊断、形成行动方案开始，团队就公司所处生命周期的阶段达成一致后，就应该开始推进E和CAPI的制度化。
接下来的治疗期间，团队应定义公司的使命和组织的形式，对公司要做什么，不做什么形成一致意见。在这一过程中，团队应进行清晰的沟通，加强彼此之间的信任和尊重。这时就可以启动公司重组了。
首先，在公司的组织结构上，以生产和销售为代表的执行职能（P）应能体现出地域和产品线。在P职能稳定下来后，再触及E职能领域。然后，代表E的四个领域（营销、技术、财务、人力）实现制度化。创始人负责所有代表P和E的部门，但用不了多久就清楚了，一个人这么做的话要做的事情太多了。创始人可以把P或E职能授权给别人，大多数创始人会选择授权P。如果创始人拒绝授权，共生协同师就必须鼓励他这样做。如果他仍然坚持，共生协同师不应该继续下去。在创始人对下属产生信任感之前，他都可以被允许自己管理P职能。等到最后创始人愿意授权P职能时，就会任命一位首席运营官来负责P职能部分，而E职能相关的领域还要继续向这个E型领导者汇报更长的时间，如图17-2所示。
图17-2 在学步期公司中引入首席运营官
公司必须在下放E职能之前实现行政管理职能制度化。会计、质量控制、法律、数据处理这些为了更好地执行而服务的职能，必须从E和P职能中分离出来，成为独立的部门。在组织结构上统一行政管理职能最好在学步期完成，不要在壮年期之后再去做。之所以在学步期比较好，是因为在这一阶段需要A来制衡E，如图17-3所示。
图17-3 P、A、E的平衡
到现在这个阶段，创始人还完全掌控着E。之后随着公司建立责任控制体系，创始人会对P和A形成信任感，在那之后，公司就准备好进入最核心的问题了——E职能的分权化。
我们要建立的第一个E部门，应该是创始人最不感兴趣的。如果创始人对营销、工程设计或产品开发最有热情，我们就应该把关注点放在财务上。接下来，再将注意力转向创始人不感兴趣的下一个领域，然后逐步推进到整个公司，公司建立起的这些部门，分散了公司的各种活动，尽管如此，所有的部门仍然向创始人汇报，创始人并没有失去控制权，因为公司的A职能已经建立起来了——通过组织的结构化实现的。
对待学步期公司的下一步，是创建执行委员会并将其制度化，执行委员会成员包括首席运营官、首席行政官以及代表E的四个部门的主管，由总裁担任执行委员会主席。我们要制定全年的日程表，以保证执行委员会会议定期召开。共生协同师应和管理层共同商定会议日程，团队应该建立一套规则，以避免在混乱中仓促地做出决策：所有决策都必须落到纸面上才有效。每次会议都要保留会议记录，并布置任务。针对每个项目，执行委员会都应该明确为什么做、做什么、何时做、谁来做、怎么做，看起来很寻常，但很重要。E类型的人经常在忙乱中就做出了决定，许多时候，人们甚至都不知道这到底算不算决定，可能，只是个想法而已。为了避免这种不清晰，公司应规定，所有决策都要落在纸面上，否则就只是说说而已。在壮年期之后，公司要再颠倒这一原则，因为太多东西都要以书面形式呈现，人们对书面呈现过于推祟。那时，这条规则应该被废除。
共生协同师应向执行委员会成员传授爱迪思团队的决策流程，通过这种方式，帮助公司发展出制度化的CAPI并削弱E部门对创始人的绝对依赖。执行委员会要将争议和冲突合理化，并以有效的方式加以疏导。接下来，他们要运用团队流程来制定预算系统、控制系统、战略规划，将公司从过度依赖创始人的状态中解放出来。管理层要将关注点转向描述并制定激励制度上。当公司的组织结构完善起来，公司中的成员作为团队协同工作，进行计划、控制、激励，E和CAPI就实现了制度化，这时公司就进入了壮年期。创始人既如释重负，也没有失去对公司的控制。
学步期公司过早放权的问题
你有多少次听到人们抱怨，公司创始人的问题是他拒绝放权。在学步期，不放权的创始人会落入创始人陷阱，想治疗这一常见问题并不容易。而对婴儿期（创始人在这个阶段比在学步期还要拼命）公司来说，放权不仅让创始人无法接受，对公司的健康也有危害。
在婴儿期，放权是大忌。创始人继续走下去的动力，来自对创造力活动的无尽追求。在公司生命周期的这一早期阶段，要求创始人授权，可能会威胁到他们，导致他们与公司疏离，削弱他们对公司的承诺。另外，还要考虑到对没有实现程序化的决策进行放权是多么困难！没有先例可循。下放决策权，就相当于分权化，对婴儿期公司而言就意味着创始人将控制权让给其他人，这几乎是不可能的，因为婴儿期公司还没有管理结构。如果顾问建议创始人下放职权，大多数创始人的反应难免带着怒火：“放权？好！你说放给谁？”
创始人应该在学步期后期自己工作过多时开始下放职权。他们不应该觉得放权就是放弃所有的乐趣（和控制）。另外，随着学步期公司临近青春期，公司应该规划行政系统和实现程序化。健康的学步期公司，需要针对不做什么来制定政策，这就等同于决策的程序化。决策程序化程度越高，创始人就越容易在不失去控制的前提下放权。
对于新创建的小公司繁忙的管理者来说，评估放权建议的合理性非常重要，应该从公司所处生命周期阶段出发来分析自身选择。治疗想要成功，时机永远最重要。