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组织结构的功能性
注意，图15-1中的各部门，与水平线之间的距离是不同的。这种距离差异反映了各部门的导向，距离长代表长期导向，距离短代表短期导向。P
AEI四种管理角色说明了各部门的基本导向。
从PAEI来看，典型销售部门的导向应该是怎样的？销售应该密切关注如何满足客户需求，对应执行角色。高效满足客户需求还取决于行政管理。因此，销售部门想要高效满足客户需要，应该符合PAei风格。这样的部门应该配备销售排期、配额和销售培训。
图15-1 典型功能性组织架构
营销也应该以客户需求为导向，需要执行角色，但这一导向要以开发创意性解决方案以满足明天的需求或者创新为大背景。因此，营销应该具备PaEi导向。
会计部门有所不同。显然，该部门的主要职能是A，但创业精神E也必不可少。为什么不能是PA？PA风格要求组织高效提供有效的服务，这是销售的职能，而不是会计的职能。而AI类型的会计系统虽然政治上正确，但也不合适。
那么，为什么是AE？A就不用解释了，但为什么还要求E呢？下面这个笑话就能说明问题。
一家小公司在物色一名会计。三位候选者都被问到了这个问题：“2+2等于几？”第一位候选者刚刚通过注册会计师考试，和大多数没有实践经验的新人一样，他马上就坚定地回答：“4！答案绝对是4！”
第二位候选人已经在全球最大的一家审计事务所工作多年，他稍微迟疑后答道：“我需要首先和总部确认。”
第三位候选人经历过很多挫折和打击，因此很有街头智慧。他半睁着眼，看着面试官问道：“你在想什么？你说的是销售还是采购？”
第三位候选人得到了这份工作，确实也理应如此。想要会计发挥信息系统而不是数据系统的作用，首先要让会计清楚管理层的目标。会计应该是A或E角色，要有助于掌控公司未来方向。“我们是要进入纽约市场，还是要退出纽约市场？”每个问题都需要不同信息。在很多国家，会计和记账没有区别。管理层能拿到数据，却得不到任何信息。如果管理团队不让会计部门参加讨论，就会发生这种情形。会计既不是推动因素，也不是被推动的因素，他们只不过针对已经发生的事情制定报告，却无法告知目前的状况和未来的状态。这让我联想到另一个故事。
两个人坐着热气球飞越郊外，云层开始聚积，一段时间后，两名乘客意识到自己迷路了，他们四处飘转，最后发现云层之间有一个敞口。他们开始下降，看到下方地面上有个人，于是，他们喊道：“你好！你能不能告诉我们，我们到底在哪儿？”对方也以最大声回答道：“在热气球上！”其中一个乘客充满挫败感地对同伴说：“下面那个人绝对是会计。”
同伴问道：“你是怎么知道的？”
“因为他给我们的信息虽然精确无误，却完全没用！”
pAEi导向也应该用于公司的法务部和信息技术（IT）部。这些部门要妥善履行其职能，必须首先问：“你在想什么？”看法律人士是否会提出这一问题，就能判断出他到底是一名律师，还是拿高薪的法律秘书。
可以采取下述方式。请律师评估一份新起草的合同，判断这份合同到底应不应该签。如果律师说：“好，我明天早上给你电话。”那么你就应该解雇他。任何学过法律的人都能检查合同的合法性，要知晓规定、先例和法条，只要记住了就行。公司需要的律师，不应该只告诉你为什么不行，还要告诉你如何才能实现你的目标。
公司聘请的律师应该把合同放在一边，首先问：“在我开始审读之前，我要先知道你的想法。你想要实现什么目标？”如果是这样，你就能肯定，这位律师在检查合同合法性的同时，还会关注它是否能实现你的目标，以及如何实现目标。
同样的原则也适用于IT部门。如果IT部门的人没有问公司现在及未来用电脑做什么，就告诉你要购买哪种电脑或系统，那么他们只不过是电脑和计算器的销售员。你无法依靠他们来建立公司的IT系统。图15-2展示了公司各个部门的PAEI导向。
图15-2 公司各部门的PAEI导向
冲突在哪里？
在上述职能结构下，大多数公司的不同部门相处如何？下面详细罗列了彼此存在（也应该存在）分歧和冲突的部门。
·销售部与营销部。
·生产部与研发部、工程部。
·会计部、法务部、IT部与每个人。
·人事部与人才发展部。
大多数专家常犯的错误，就是将产生冲突的原因归结为相关人员的性格。
如果冲突并不是性格问题造成的，为什么这些部门难以融洽相处？冲突的本质是什么？
销售部指责营销部根本不了解真实的市场情况。一方面，销售人员认为自己辛苦地执行某个定价与产品战略，但战略刚开始见到成效，公司营销总部的特权阶层就冒出来把战略给改了。另一方面，营销人员谴责销售人员抵制改变，拖他们的后退。“你知道，干销售的都不太聪明，如果他们真聪明，干嘛还每天到处出差呢！”生产部和工程部也不和。工程部希望改进技术、更新技术，生产人员会有何反应？他们会说：“明年再改吧。”他们不希望搅乱现有的生产时间表，因为他们的业绩靠生产效率和生产成本来衡量。这些变革虽然长期看能发挥作用，但短期内一定会制造混乱，拖累生产目标的实现。
而工程人员也很沮丧：“生产部的这些目光短浅之辈抗拒改革，他们的目光都放在自己的肚脐眼上。见鬼！要不是我们推动的话，他们现在还用纺车呢！”
通常情况下，公司会忽略这些结构性问题的存在，而是通过更换人员来解决冲突。公司可能将销售人员调到营销部当主管，或者将生产人员调到工程部当主管。这样，“这些人清楚我们面临的真实情况，在制定决策前也会从全局考虑。”
这种解决方式肯定不会成功。如果销售人员在领导营销部时还保持做销售时的PA导向，那么公司就会失去E。同样的道理，将生产人员调到工程部也不能解决问题，如果这些人将自己的导向从PA转换为PE，他们之前的同事就会痛斥他们是叛徒。
另一种错误，就是将冲突归为风格问题，而不是结构问题，想当然地认为问题的出现只是因为相关人员不善于团队合作。有些成员可能会呼吁：“我们需要团队协作者。”走了一位选手后，又来了另一个。会发生什么情形呢？如果新营销人员意识到了前任的进军指令：“要做一个团队协作者。”那么他可能会尝试融入集体。但这样，他就不能通过施压的方式来推进变革了，尽管他的职责正在于此。现在谁说了算？销售人员。
你会发现工程部在上演同样的戏码。但这次，生产部是推动因素。公司有团队协作者，但因为PA导向占据主导地位，E导向流失，工程部最终做的都是维护的工作。
面对上述冲突，最常见的解决方式是将对立部门整合到一起，形成一个精简化的组织，如图15-3所示。
图15-3 精简化的组织
这种结构有什么问题？销售以P为导向，注重短期，以结果为主。营销应该以E为导向，注重长期，积极创新，审时度势，善于分析。销售与营销合并后，哪种导向会占主导地位？是P还是E？是短期导向还是长期导向？答案很明显：销售部的短期导向会获胜，而营销工作会被限制在对销售情况进行数据分析、准备销售辅助材料上，他们只能无奈地将这些琐事称为营销活动，并没有履行引领变革的责任。他们也没有办法，因为他们的奖金、定位和所属团队，甚至是承受的压力，都基于短期销售而不是长期市场开发。
同样的道理，如果生产部与工艺工程部合并，就会形成他们所说的制造部。无论怎样，工艺或工业工程的员工可能只是做些给生产部的设备保养、上油和修理的工作。E被P压制住了，此时由短期因素主导，而不是由长期因素主导。很明显，公司基本上没剩下什么E。
所谓的人力资源部门也面临类似问题。它包括了EI角色（人力资源真正开发人才潜能的作用）和PA角色（人力资源管理的行政功能）。在行政管理角色下，他们解聘和调任人员，完成薪酬管理工作，还要组织人员评估、选拔和劳资谈判事宜。这种行政管理角色是为了保证执行和生产效率。而真正的人才发展职能，与行政管理角色PA相互冲突。从预期看，PA会获胜。人事部门虽然接受的是I培训，也一心想为公司提供I功能，但总体来说从事的却是A的工作，他们帮管理层做些事务性的工作，还负责评估和解聘，因此，员工普遍不认为人才发展部从事的是真正的人才发展工作，他们有这种想法也很正常。员工认为人力资源是管理层的爪牙。因此，当人力资源部门提出扩大和丰富工作内容，或者实施参与性管理等想法时，员工会有何反应？“啊哈！这是他们的新把戏，想让我们多干活儿少拿钱。不必了，省省吧！”
人力资源部门的人也很有挫败感，这些人也希望能培养员工，也希望既讲人情又有干劲。但员工却指责他们爱用手段，总是带着怀疑的眼光看他们，“人力资源部门的人总是带着笑，但他们都没什么立场，就好像是涂了肥皂的鱼一样，你根本抓不住他们，他们会扭动着从你手里滑走。他们毫无用处（甚至是危险的）。”
将人才发展这种EI职能放在人事部门，会扼杀掉EI职能，因为它将屈服于人事部门的PA职能。人才发展部的人员最终会滑落到图腾柱的底部，他们的工作只是确保为培训会议准备的咖啡是热的，确保零食也都准备好了而已，他们失去了EI功能。
我们再来审视在所谓的现代管理体系中真正神圣不可撼动的存在：首席财务官。将财务和会计合并到一起是个错误。财务涉及投资分析、财富管理、资源管理、投资人关系和基金的使用，关注的是未来，对应的风格应该是Ep。而会计的职责是扮演控制者的角色：应收账款、应付账款以及分类账簿记账，关注的是过去，对应的风格应该是Ae。将两种职能放在一起，公司就会陷入非常危险的境地 滞后斤应综合征。公司会心跳暂停、心律不齐。下面我来详细解释。
会计的作用就是制造痛苦。它经常是精准地错，而不是模糊地对，事实上它也应该如此。会计会把申请退回去，就因为签名的位置不对，这种做法实际上是对的。因为会计是法律和秩序的守护者，公司需要保证制度化控制。因此，会计人员的人缘儿都不太好，是吧？人们会批评他们作风官僚，反应迟钝，不愿沟通，心胸狭隘。
现在设想这样的情形：某条产品线表现不佳。执行委员会召开会议分析问题。营销主管会建议放弃这条产品线吗？不太可能。因为投入这条产品线一开始就是营销部门的主意。营销人员反而会要求公司加大广告预算，他们会尽量增加营销活动的预算并许下承诺，以便能让这种产品存续的时间长一点儿。
销售人员会试图扼杀掉这一产品吗？还没到时候。因为他们的激励机制以目标销售额为标准。他们会建议下调价格，会将问题归结为营销支持不足、定价过高，或者激励不足。
生产部门呢？这个部门也不会公开表示反对。因为生产部门的激励机制也包括这条产品线。生产人员可能会说，如果再加一台设备，情况就可能好转。“如果我们有那台机器，产品质量就能上去，销量也就会上升了。”
人事也没兴趣扼杀掉这一产品线，因为砍掉产品会导致公司大幅裁员。
很明显，每个部门都从自己的利益出发来看待公司的问题。每种解决方案都基于其自身导向。
除了首席执行官之外，还有谁不只关心市场份额、销售额或产量（除非这些指标能转化为利润）？这个人应该是财务副总裁，他应该关注投资回报率，仅此而已。如果这条生产线的资本成本率比回报率还要高，财务人员就会说：“我们还是换其他产品吧。”
如果会计和财务并在一个部门，财务副总裁尝试砍掉某条表现不佳的产品线的做法就可能被误读：“这些会计对什么都说‘不’，这样公司还能推出什么新东西！如果让这些只看数据的人来管理公司，公司很快就会破产！”
等到营销、生产或工程部门不再因为自身利益而维护这条产品线时，可能已经过去几个月甚至几年了。到那时，公司就会有麻烦了，每个人都希望做些什么挽救公司。当公司形成了一个轴心时，首席执行官就很容易做了。我知道我可能讲得有点儿过于夸张了。但根据我的经验，在青春期以后的阶段中，没有哪位首席执行官会完全独立行动，他们都要征询公司高管的想法。而这些高管给首席执行官的建议，会受各自利益的影响，而他们的利益，是由公司结构决定的。
如果组织结构图中设有营销与销售副总裁（通常采用“销售与营销”而不是“营销与销售”的说法，这一称谓真实地反映了部门的导向）、生产与工程副总裁（或者将研发与生产合并，1997年IBM就犯下了这样的错误），以及主管人事与人才发展、财务、会计、法务、IT的副总裁，称为财务与行政副总裁，同时也担任公司的首席财务官，员工就会抱怨公司遭遇阻碍，对市场变化反应迟钝，并缺少真正意义上的战略展望。所以，公司会聘请一位战略顾问。
图15-4展示了我以上所描述的这些内容。
图15-4 精简化结构中对创业精神的净影响
让一位优秀的飞行员使用潜望镜也无法让潜艇飞起来。