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有控制和被鼓励的创造力
不受控制的创造力会浪费资源。当一家公司以设计为主导时，会开发出很多市场并不青睐的产品。在高科技公司里，工程师可能会过分迷恋创意，开发出太多新产品，以致超出公司的销售能力。同样，如果一家公司以销售为主导，它就会成为一家模仿型的公司，仿造出大量的热销产品，当然，在一些市场要求创新的行业中，这种做法是无法容忍的。
那么，该怎么办呢？
我把公司看作一种权力结构，如果希望权力的小船朝特定方向前进，就必须按照特定方式来操纵发动机。如果我想向右走，就必须减少右侧发动机的力量，同时增加左边发动机的力量。对于公司来说，也是这个道理。如果告诉我一个公司的权力结构，我就能说出它的决策方式和行为方式。
要使小船向左转，船长不能只靠大喊：“向左！向左！向左！”然后威胁惩戒那些不服从命令的人；也不能只靠宣讲“向左转”的价值观来说服大家采取行动。为了向左转，船长必须改变权力结构。
在工程师主导的高科技公司里，也能实现有控制、能盈利的创新。但要做到这一点，生产部门和财务部门的主管要拥有相当的权力，CEO需要调整这个过程中的力量结构，使之协调。在这个例子中，CEO要做的是理顺新产品的开发流程。从提出创意开始，直到大规模投产，这个过程中每一步究竟由谁负责，需要公司来做出规定。我把这个过程——其中不乏中途夭折的可能——看作一个逐步积累“签证”的过程。该产品开发项目从一个阶段进展到下一个阶段，同时也在通过重重“关卡”，每个关卡都要做出通过或不通过的决定。这个审批过程类似于日本的“禀议制”（ringi）：必须得到每个它所影响或受它影响的选民的签字同意才能生效。遵照这个体制，到新产品完全准备好要发货的时候，早已是万事俱备，并且所有环节与工程设计同步。
为了平衡几对相反的力量——创造力与控制、创新与商品化、市场与技术——我们需要恰当的权力结构，让权力各司其职，全部参与到过程中来。