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对待青春期公司的方式
要避免公司陷入过早衰退这种异常发展（潜在的致命问题）方式，公司就要实现E的制度化，随着A的发展，将E融入组织结构。采用这种方式，E就不会消退，公司也不会提早衰退。但如果E掌控在个人手中，E和A之间的不相容性就很容易引发公司过早衰退。管理层应花时间定义组织结构图，明确公司的使命——不仅要涵盖未来要做什么，还要包括将来不做什么。另外，管理层还要开发员工培训项目、薪酬管理系统和激励系统。如果公司能主动地做好这些，这样的重组就能避免公司盲目地进行薪酬管理、招聘和雇佣。有意识地推进E的制度化，与此同时发展A，公司的E就不会消退。
要在适当的时机提升A，这一点很重要。在婴儿期和学步期，公司专注于P职能，在婴儿期，没有产出的员工会被开除。公司要想生存下去，就必须以成效为导向，于是产出越多的人得到越快的晋升。在学步期，公司专注于以销售额和市场份额来衡量增长，同样，产出越多的人获得越多的情感和物质回报。
等公司到了青春期，就会将关注点转向内部，公司开始需要更多的制度和秩序。这时，受认可和赏识的人发生了变化。从销售导向转为利润导向并不容易。内部导向的人和外部导向的人之间会发生冲突，外部导向的人很快就会开始斥责内部导向的人为官僚主义者或独行者。
如果管理层能有意识地确定公司运行良好的时期，并选择在这一时期转向内部以推进组织化，公司就能及时地顺利进入青春期。当然，这种自律意识并不常见。那些能做到这一点的公司，就是真正的赢家。公司一切良好的情况下，很少有人会考虑质疑或挑战当下。更常见的情况是，公司在学步期后期遇到麻烦，发生资金损失的情况下才会引入行政管理，这些危机会加快公司过渡到青春期的进程。
我们用家庭来类比公司。有些家长认为，给十几岁的孩子制定严格的规矩和要求，孩子就能远离麻烦。实际上，正是这些规矩和要求才导致了青春期少年的反叛。如果孩子小时候一直被放养，在长到青少年时，就无法接受父母对他们独立性的诸多限制。如果在孩子年幼时的成长阶段，父母就对他们维持低水平的A和高水平的I，孩子就会知道界限的存在，就会形成强烈的家族身份感。而家族身份感、亲密感、仪式感和归属感（都属于I的范畴）越强大，就越不需要在孩子青少年时期开始要表现独立时在他们身上强加机械的规矩（A的范畴）。
20世纪80年代，美国银行的执行副总裁吉姆·米丝克尔曾对我说，他儿子在青春期时，每当要出去约会，他的妻子都会说：“记住你自己是谁，你代表的是谁。”只有那些缺少价值观体系支持的人，才需要额外的规则和管束。I要素越高，对A要素的需求就越低。同样的道理，我们运用的A要素越多，拥有的I要素就越少。注意，只有在仅剩很少A的情况下，I才会出现；而如果没有I，A就会迅速膨胀。多一点儿I要素，就能缓解孩子从依赖家庭到成为独立个体的转化过程中所经历的痛苦。
结构的意义
青春期是个艰难的阶段。关注点不再是“做好”或者“做更多”，形式和功能之间的争斗开始变得明显。驱动因素和被驱动因素调换了位置。在学步期，组织结构是围绕人的因素来设计的，所有员工被指派的角色都是临时的，每项工作也都是临时的，随着时间的推移，系统会乱成一团。等到了青春期，公司就会将被驱动因素和驱动因素对调。公司结构不再围绕人的因素来设计，而是围绕公司需求来设计。与过去牺牲公司需求来满足员工需求不同，青春期的公司要求员工主动适应公司的需求。
目标描述起来很容易，但实现起来很难。记住，当你身处某个环境中，就无法看到全局。就拿我自己的例子来说。作为组织治疗师，我曾为有15万名员工的大公司设计架构，帮政府做过重组。而我未能成功地调整好结构，带领其走出学步期，并摆脱创始人陷阱的公司，就是我自己的公司。其实这种现象并不少见。没有任何一位外科医生会给自己的孩子做手术，就像律师不会在严重的诉讼案件中为自己辩护一样。重组是一项非常严肃的工作，个人偏好总会影响效果，因此要邀请外部人士和公司领导层协作完成。
应如何对待青春期公司呢？想想这个阶段都发生了什么。挑战变得更加复杂：E和CAPI都处于过渡中。形式和功能相互竞争，最终形式胜出。一种可能的危险是创始人或许会放弃自己的公司，任凭其失去创业精神并过早衰退。
什么疗法最适合青春期？要遵循正确的治疗顺序，这一点很重要，否则治疗很可能失败。在完成上述步骤后，首先要做的是开展团队建设，这样才能让公司从创始人的手中解脱出来，要让公司努力摆脱极其严重的依赖症。我们希望无论是创始人还是员工，都能树立“我们能共同努力，能共同制定决策”的信念。同时，员工应该认识到，不能只依靠公司创始人一个人。
当员工能舒服地共事，能共同做出决策，他们就需要定义公司的使命了。公司未来将走向哪里？很多情况下，使命只有创始人自己知道，即便他愿意写下来，可能也只会写在信封的背面。公司中的成员应该理解、分享这一梦想。有些创始人并没有真正地定义使命，或者，他们只是不能清晰地表述出来，他们管理公司全靠无法说清楚的直觉。另外，大多数学步期公司都饱受发散思维的困扰，公司会同时朝多个方向使劲儿，这种趋势因为集中决策而更甚，这意味着公司中每个人都依赖创始人——唯一知道公司在每个时间点的发展方向的人。
在建立团队并营造了相互尊重和信任的氛围后，公司需要表述出公司的使命。团队成员只有知道公司将走向何方，才能对公司进行重组。因为A受到威胁，所以公司必须建立强大的A结构。任命行政管理副总裁并调整首席执行官的角色就是公司下一步的目标。接着，必须努力实现E的制度化，因为一直到这个阶段，大多数创始人还都在垄断着E，一人掌握营销、技术、财务和人力资源方面的所有决策。但总体而言，创始人不太可能对所有上述领域都擅长，甚至也不会都感兴趣，他们只是希望完全掌控公司的战略决策和那些酌情行事的决策。
公司要在共生协同师的带领下在结构上实现E的制度化，这是通过在营销、技术、财务、人力资源四个领域建立职能部门实现的，从创始人最不感兴趣的领域开始。如果创始人是一个营销高手，对财务毫无兴趣，公司就应该从建立财务部门及聘任首席财务官入手，让创始人继续领导其偏爱的领域。
此时，公司中已经建立了团队协作的工作方式，有了使命以及能保护E的结构，可以将E从创始人手中下放，并让创始人担任董事会主席或首席执行官职务。在这个时点，团队可以引入新的领导者，其职位是首席运营官。
在青春期，公司必须将领导风格从PE转换为AE，并且时机和顺序也很重要。如果公司在还没有建立起组织结构和使命时就早早引入A，新领导者可能会像鞋里的石子一样讨厌。无论公司要采取什么行动，A都会否决，没有人知道为什么。
人们去找创始人抱怨：“他把事情搞得一团糟。他根本不了解我们的公司，也不了解我们的做事方式。”
创始人会说：“我就知道。没有人能做得好，公司需要我！”当然，他会解雇A。因此，公司要等清楚地知道发展方向并清晰地表达了使命时，再引入A角色，这一点很重要。每个人都必须先熟悉公司的方向，而且公司必须先建立完备的组织结构，到时候，因为已经形成团队协作，每个人对创始人都相对独立，新领导者才能很好地开展工作，并和创始人和平共处。
接下来，公司应该更换信息系统。为什么？因为学步期公司的信息系统基本上都是临时系统，是随着时间逐步建立并完善的，是随机人物和随机事件的产物。很少有学步期公司的信息系统能反映公司前进的方向。实际上，它只能反映公司之前的样子。另外，旧的信息系统也无法支持新的组织架构中各个岗位的信息需求。如果这时公司不改变其信息系统，其重组就会被削弱。
为什么？因为结构（包括职权、权力和影响力）与信息相关。
如果人们没有信息，就没有做决策所需要的权力和职权。
最终，新的组织结构会被舍弃。除非公司中关于谁向谁汇报、汇报什么、为什么汇报这些问题很明确，否则共生协同师无法对公司进行重构。最后的“为什么汇报”指的是激励机制。公司必须弄清楚这三方面，才能着手改变结构。共生协同师可能会改变公司的使命、责任结构、信息系统、激励机制。疗法与学步期晚期相似，但也有所不同。
青春期公司有些精神分裂。它追求稳定，它渴望摆脱发展引发的混乱、缺乏深度的项目、昂贵却无用的投资带来的绝望。因此，它会设法制定制度、惯例、标准和系统。同时，它又希望能继续拥有不负责任的自由，继续尝试未经检验的方法。
这种公司会让共生协同师进退两难。如果共生协同师在公司中促进稳定和制度化，就会招致部分成员的怨恨；如果共生协同师未能在公司中实现制度化，就会被其他成员怨恨。外部人士不管做什么都无法让整个公司欣然接受。青春期公司的治疗极为棘手，共生协同师必须有很大的耐心。他们需要在灵活性和制度化之间维持微妙的平衡，并选择恰当的时机迅速地转变方向和任务。
例如，一位共生协同师在布置了“规划未来”的任务后，可能紧接着又布置了建立实施该规划所需制度的任务。在结构与流程之间维持最佳张力的同时，共生协同师还应该帮助公司将关注点放在预期成果和实现成果的流程上。因此，从某个角度讲，青春期公司的精神分裂，可以通过同时关注流程和目标成果来解决。
等到青春期公司明确完成上述转变后，就会进入壮年期。那些未能完成这些转型的青春期公司就会变为纵火犯或变得十分僵化。在公司对制度化失去全部兴趣的情况下，公司会成为纵火犯，因为在这种情况下公司参与项目太多，最终一一告吹；失去创业精神的公司会变得僵化，因为它们无法适应环境，也无法产出成果，最终只有消亡。