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对待婴儿期公司的方式
婴儿期会发生什么，应该发生什么？这时的公司把精力放在结果上，把创造力放在次要地位上。在这一阶段，创始人很容易对自己的公司失去激情和热情。除了作为主人的骄傲感，他们觉得自己的努力几乎换不来什么回报。在婴儿期，他们最多能感受到的是掌控感。
对婴儿期公司而言，我强烈建议从内部选出董事会成员，而不是从外部聘请。婴儿期公司的创始人需要大量的情感支持。虽然婴儿期公司一定也需要法律和财务方面的建议，但这些可以很容易从外部买到。最重要的且花钱也买不来的，是情感支持。董事会成员中的会计和律师可能会有太多的现实要求，他们可能利用手中的表决权来检验并强化这一点，这很容易就会抹杀创始人的热情，导致婴儿期公司放弃创新项目，他们会让创始人觉得自己失去了对公司的控制权。律师和会计最好以领取报酬的顾问的身份参与进来。
婴儿期公司需要持续而密切的监护，需要关注、培养、支持和保护。因为婴儿期公司还没有完善的制度，因此很容易陷入麻烦。而且，它们的全部需求几乎要同时得到满足。
组织共生协同师在婴儿期公司中至少要发挥两种作用。首先，他们必须帮助公司认清现实状况；其次，他们必须帮助公司获取让现实发生改变所需要的资源。制定以现实为导向的资金流预测，也是这些治疗师的工作。另外，他们还应该确保创始人不会雇用平庸之辈，不会在不成熟的条件下分配股权。婴儿期公司应该知道公司如何发展以及如何建立对现实的预期。它们没有丰富的经验，通常会做出不切实际的承诺。因为资源有限，所以公司经常用力过度。它们失去了对远大未来的展望，对可能性的预期仅限于它们所接触的有限世界中。因为婴儿期公司经常对并不重要或没有成果的事情过度承诺，所以经常将资源浪费在没有价值的事情上。婴儿期公司的资源很紧张，处于一种朝不保夕的状态。它们经常资金短缺。组织共生协同师应帮助婴儿期公司克服困难，帮助它们战胜每一次危机。与此同时，共生协同师还应该帮助婴儿期公司认识到不做什么，这一点同样重要。
顾问经常建议婴儿期公司分析环境，规划未来资金流需求，预测销售、生产和用工需求。虽然这些工作都是必不可少的，但婴儿期的年轻公司不应过于僵硬地处理这些工作。尝试让婴儿期公司成为一个高度结构化且可预测的组织，是一种有害的行为。大多数婴儿期公司的高管必须亲自完成所有工作，既然这样，为什么还要将时间花在建立标准化运营流程上呢？这样做只能降低公司的灵活性和生产效率，威胁公司在激烈竞争环境下的生存能力。
一些婴儿期公司将太多时间花费在开发系统或购买不必要的信息系统上。还有一些公司即便财力不允许，也会建立昂贵而奢侈的公司总部。我认识的一位创始人在公司成立初期就购买了昂贵的系统，在黄金地段租赁优越的办公场所，并建立了严格的、没有任何改进空间的公司制度。这样的公司不仅无法承担高昂的开支，还会失去竞争优势，包括灵活性和适应性。
共生协同师应给婴儿期公司布置这样的作业——这些作业是为了帮助婴儿期公司预测未来、分析当前形势并排出工作时间表而设计的。婴儿期公司规模不大，还不必采取团队协作的工作方式，因此，单个的个人要对这些作业负责。交作业的时间期限要尽可能宽松些，因为婴儿期公司中的每个人都处于过度工作的状态。只要公司不偏离正常轨道，就不需要施加时间压力。
一些婴儿期公司没能发展创业精神，因为创始人已经没有心劲儿了。在这种情形下，公司就陷入了创始人陷阱，最终可能走入坟墓。这样的公司，或者会随着创始人的辞世而消亡，或者在新的管理者领导下获得发展。
对于要努力进入到学步期的公司，领导风格应该是PaEi，共生协同师扮演的角色就是培育这种风格，如果无法实现，就要更换领导者。
婴儿期公司的创始人应该当心，不要放弃所有权和控制权。可以考虑用环环相扣的约束或利用法律框架来控制组织层级的最高层。很多人都可以加入组织层级中，成为不同程度的所有者，但创始人不能丧失控制权。
因为婴儿期公司的资金总是很紧张，所以我建议他们循环制定十六周资金流规划，每周都监控这一指标。根据权责发生制的损益表不能进行足够的控制，因为这种报表会忽略应收账款和库存造成的流动性损失。因此，婴儿期公司必须严密关注库存的周转情况和应收账款，这一点很重要。又一次，变革领导者应发挥作用。无论这位变革领导者是CEO还是共生协同师，他们都需要保证在婴儿期公司中刚刚起步的行政管理职能得到有效实施，以保证公司实现内外部的健康发展。