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生命周期中的CAPI
CAPI在生命周期不同阶段的不同表现方式，受内外部因素的共同作用。
图15-6展示的是生命周期各阶段中的CAPI。
导致CAPI出问题的可能是内部原因。在家族企业中，CAPI出问题可能是因为家族成员之间关系恶化，或其他利益方开始背弃。
前文曾提及，青春期之前，CAPI掌握在创始人手中，而创始人通常是一位独裁者。但如果创始人能全盘掌控公司，为什么公司的可预见性还如此之低呢？应该比较高才对。公司之所以存在不可预见性，是因为在青春期之前，CAPI由个人垄断，由创始人这个大E牢牢掌控。这种创始人经常发起变革，而且不会遭遇任何反对意见。可预见的是，他们的公司行为方式也是不可预测的。
图15-6 生命周期中的CAPI
因为公司的大事小情都由创始人做主操控，这些创始人变得自负、独裁而专制。他们做决策时不允许他人参与，完全随着自己的本能。创始人不会解释自己的战略，人们也很少能理解他们的决策。因此，虽然创始人完全掌控公司，但他们的公司仍会陷入失控状态。
公司缺少控制是因为缺少A制度、规则和政策。A是维持公司可预见性的主要力量，同时也能控制创始人。这一要素在青春期培养，等到公司行为变得既灵活又可预测，公司就会进入壮年期。
从青春期往后，对公司的控制就制度化了，不再是个人行为。从壮年期开始，制度的力量反超个人的力量，两者不断拉开差距。这也导致创业精神的流失。这就解释了公司可预见性的上升和灵活性的下降。
CAPI失效，利益群体分裂成不同方向时，公司就会变得陈腐。没有任何一个群体能独自引导组织变革，由于各群体利益不同，所以也难以团结起来推动变革。最后，等到形式变得空洞，无法继续履行既定功能时，故障就会发生。系统会死亡，而灰烬中又会有一个新系统破土新生。
导致CAPI失效的内部因素有哪些？想想个人利益和组织控制之间的相互作用关系。
在健康的成长阶段公司中，创始人控制公司，通常掌握着CAPI。在婴儿期，他们将重点放在公司的生存上。在学步期，掌控者的目标是享受趣味：学步期公司的领导者希望有自己的沙坑。所有其他利益方，无论是家庭需要还是没有建立工会的公司中员工的需求，最多也只是偶尔被注意一下。这些利益根本没有自我表达的机会，因为在这个阶段，创始人仍然掌控着CAPI。
在创始人陷阱中，创始人的自身利益占主导地位，不惜牺牲公司利益。创始人的控制欲，满足自负心态的欲望，导致公司无法形成自主控制的局面，其他人进入不了创始人的沙坑。CAPI整合在一起，在掌控中，但因为它被个人垄断了，所以对公司发展毫无帮助。这种创始人就像不允许青春期子女自由成熟的家长，他们希望能控制子女，希望子女不要长大。这种情况可能发生在这样的公司中：公司虽由成年人组成，但他们的管理行为并不成熟，公司中的副总裁和执行委员会成员虽然人到中年，但行为上还不够成熟，像青春期的少年一样，他们经常大笑、窃笑、争斗、互相抱怨，依靠“爸爸”来做判断和决策，他们拒绝为自己抱怨的事情承担责任，希望“爸爸”能理解自己，解决自己的问题，但他们最大的抱怨对象是“爸爸”本人，有时候还会夹杂一丝敌意。在学步期，“爸爸”是推动公司成长的力量，“爸爸”和下属之间是爱恨交加的关系，下属希望“爸爸”走人，但与此同时，他们又明白，没有“爸爸”的存在，就无法管理好公司。有些公司面对这种情形会陷入僵局，内部缺少改变的动力，直到创始人去世或把公司卖掉。
陷入家庭陷阱的公司，情况更加糟糕。利益的分歧可能表现为多种形式。
手足之争是陷入家庭陷阱的公司失去CAPI的原因之一。如果管理权交给了长女，比长女更激进的次子可能会抵制姐姐的控制行为。我通过观察发现，子女的风格是可以预测的，是由出生次序和父母的风格所决定的。一般而言，在母亲不工作、父亲扮演E角色的“传统”家庭中，第一个孩子不会是E类型。父亲的风格会导致孩子的E行为破灭。E角色的第一个孩子，大多数具备A倾向。第二个孩子很有可能是I类型。第三个孩子有条件成为E类型。显然，这些规律并不是必然的，在很大程度上取决于家庭风格是传统的还是现代的。
第二个及之后的孩子，可能会反抗由出生顺序决定的领导等级，他们可能辩称：“这又不是皇位世袭，为什么他（她）能当领导？”
家族荣耀能轻易支配理性的管理思考，这是导致CAPI失效的另一个原因。想要保持控制权，就不允许家族成员出售股权。例如，附带表决权的股权可能由信托机构掌管，而信托机构会完全听从男性或女性家长的。子女能获得分红，却无法影响公司任何事务。但子女终会长大，家长终会离世，这是不可避免的。这时，没有管理经验的子女就会开始和职业经理人争产，由于没有爸爸管控子女，所以整个公司都会陷入混乱。面对这种情况，管理层再无法以专业的方式行事。有些人会辞职，于是家族成员又开始因为谁来接管领导权而争斗不休。满足自我虚荣和自身利益的心态占了上风，没人关注公司的需求。
大多数情况下，这一分析适用于西方公司。我观察发现，东方文化更能接受长子继承权。从CAPI的角度看，东方世界的继承情况更为稳定。
在青春期，利益开始出现分歧。A躲避风险，E看重增长。如果A在争斗中获胜，躲避风险的势力就会占上风，公司就会进入过早衰退的状态。如果E占了上风，公司就会回到学步期。如果A和 E通力合作，公司就会跨入壮年期。
在壮年期，各利益方联合在一起。管理层面对的是利益集合体：股东关心投资回报，管理层本身关注增长，员工关注稳定感。公司不是由个人掌控的。公司的计划以及战略将各利益方团结在一起，并反映各方的利益。
壮年期之后，利益再次出现分歧。青春期推动股东和管理层分离是有利的，这样公司才能进入壮年期。但随着时间的流逝，这种分离的负面影响日益明显。管理层越来越关注自身利益，而不是股东利益，其自身利益不仅会影响股东，而且随着时间的推移，还会影响员工。这一点不适用于硅谷的一些新生公司，它们通过股票期权让所有员工都成为公司股东，因此会高度关注股东价值。那么在壮年期之后，CAPI缘何失效呢？这和筒仓综合征有关。每个分公司或每个部门都有自己的目标，根据自身业绩来获得奖励。将各方连接在一起的整体责任，落在了首席执行官身上。但他们做不到，他们的力量无法与整个公司抗衡，靠首席执行官个人力量无法将分离的部分连接到一起。皇帝没穿衣服，即便他还在四处巡视，行使自己的领导权。
在贵族期，公司能应对利益分歧，即使各利益方都在榨取公司的利益。但因为公司很壮硕，所以能挤出很多奶来。可一旦奶被分光了，和平共处的局面就被打破。接着，人们由瓜分公司转为瓜分彼此。
股东是最先遭殃的，他们的投资会逐步缩水。接下来，公司开始解雇员工，员工也开始遭殃。管理者通常是最后蒙难的，但最终高管人员也被驱逐，只能背着金色降落伞飞走。
为验证公司所处的生命周期阶段，要搞清公司中谁掌握着控制权。这种控制权是行为和管理层面上的，和公司所有权无关。组织行为是个人说了算还是制度说了算？如果整个公司运营都是某个人的独秀，公司就尚未达到青春期。如果公司建立了治理系统来行使控制权，公司就已经越过了青春期。如果组成CAPI的各方利益一致，公司就处于壮年期。如果组成CAPI的各方利益不一致，公司就已经越付了壮年期。长期内斗是否已经开始？如果还没有，公司就处于稳定期或贵族期。如果长期内斗已经拉开序幕，公司就到达了官僚早期。
公司失去控制也可能由外部因素造成。这种因素可能是政治上的，比如，政府参与进来，制定新规并给予指导，影响了公司的控制。例如，很多国家的政府会千预公司，甚至要求公司将权力移交给工人阶层。出于政治原因，政府将工人提高到决策者的地位。管理层发现，之前明明可以自己做主的事情，现在却被迫要与下属协商。决策流程陷入僵局。如果这是全面反创业运动的一部分，管理层就会先将资本外移，然后再离开该国。政府将“做什么”“如何做”的要求形成法规，从根本上改变了游戏规则。在斯堪的纳维亚和德国，工人代表必须在公司的董事会占有一席之地。这一要求可能引导公司越过青春期进入壮年期，但如果管理层没能处理好各种利益关系，公司就可能进入贵族期。
历史上，日本企业可以快速进入壮年期，因为从行为层面而不是法律层面，管理层会努力尽可能地满足员工、股东和管理层的利益。日本奉行相互信任与尊重、尽量遏制内部营销的文化，这决定了日本企业能迅速到达壮年期。因此，有一段时期，是日本在主导全球经济格局。但最终，日本企业会丧失领先地位，因为A的不断成长，加上扎根于文化的大I，会造成组织官僚化。日本的E很弱，其教育系统旨在鼓励学生记忆和获取知识，而不是去学习创造。想要脱离下行轨迹及改变教育体制难度很大。或者，日本也可以寻求能补足所缺失的PAEI项目的战略合作伙伴。其他亚洲国家和地区（如马来西亚、中国香港、新加坡）的公司还在努力闯过青春期，在这一过程中经常落入家庭陷阱。在这些国家或地区，由出身定等级的制度并不遭人厌恶，家庭陷阱的危害程度也不及西方。因此，CAPI并未解体。在西方文化中，家族内斗更为常见。但随着亚洲人日益西化，他们可能也会遭遇西方的管理疾病，也就是CAPI瓦解。
我们已经结束了关于“为什么”的讨论，也就是本书的分析部分。接下来，我们要解决“做什么”的问题。正如我在本书的前言部分所述，这个部分会相对简短，因为本书前一版出版后，我撰写了《追求鼎盛》一书，这本书专门关注提供给企业的解决方案。