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目标
公司的整体文化不是一个人的问题，而是整个系统的问题。[25]如果建立系统时只图方便，而没有考虑到任务和组织需要，功能就会占主导地位，组织会一直忽视形式，直到无法正常运转。
在青春期之前，功能就是一切，形式并不重要。整合和行政管理功能处于弱势，执行和创业精神功能很强大。组织架构的中心是员工，组织结构图看起来就像幼儿园孩子的绘画作品，线条指向四面八方。最终，公司的规模和复杂程度会发展到无法管理的地步，各种要素之间的相互依存关系，就像是戈尔迪之结一样，你越使劲儿拉，就越难解开。变革是公司的成功之源，但在这一阶段，变革带来的问题比机会还多。
如果围绕人来形成组织架构，功能性的要求就会越来越错综复杂，可控性变革就很难完成。形式必须不断演变，以符合功能需要。驱动力量和被驱动力量对调。在青春期之前，为了满足参与者的需求，妥协的是组织。而在青春期，组织变成驱动力量，为了满足组织的需要，做出妥协的是人。
在青春期，公司将注意力转向内部。决定性目标和约束性目标交换了位置。决定性目标是我们计划实现的目标，而约束性目标则是我们希望维持的条件，我们的目标是不要破坏这些条件。
学步期的是决定性目标是销售增长，约束性目标则是利润，而利润取决于执行的效率。
公司在青春期会经历目标转换。作为效率的结果，利润成了决定性目标，而销售增长则成了约束性目标。“我们希望将利润最大化，年销售额增长率不低于X百分点。”代替了“我们希望年销售额增长率至少达到X百分点，销售的边际利润率不低于Y百分点。”
学步期的利润具有偶发性，而不是预先决定的。学步期公司能解释之前为什么盈利，却无法解释为什么未来必将盈利。即使能解释之前为什么盈利，也不能保证能继续盈利。公司没有足够的控制力保证未来一切都能如愿。
如果公司能安然度过青春前期，避免走上致命性的道路，创业精神就会在青春后期再次登场。因为公司同时也在致力于将行政管理制度化，所以创业精神在这一阶段出现时，已经成了组织行为，而不是个人行为。这时的公司能重塑自我，形成更为专业化的愿景。这一新愿景不再仅仅是满怀热情的创始人自己的梦想，而是以计划和战略为基础的。现在是时候修剪小树了，将能量集中用在积极、有成果的业务方向上。能做到这一点的公司将进入壮年前期。这时P、A、E都很强大。而转型中不可获取的I也得到了发展。
在学步期之前，内外部的整合都是由创始人完成的，因此创始人完全垄断了创业精神功能。公司必须将创业精神功能从个人行为中释放出来。为将E制度化，I必须首先不受个人影响。外部的I要求公司能力适应市场机会，公司要制定能得到管理层支持的战略，接下来，公司要依靠内部的I来实施反映战略的新架构。