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目标的转换
领导权转移过程中更进一步的困难是公司必须转换其目标。[46]
公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”：从更辛苦地工作转变为更聪明地工作。
如果你问一个学步期公司的领导者生意做得如何，他们会回答说：“棒极了！销售增长了35%。”如果你再问利润怎么样，他们就不那么豪情满怀了：“这个么，我不清楚，要问一下会计。”学步期公司倾向于增加销售，它们以为销售得越多，利润也就越多。它们在经营公司时，就好像销售的边际利润是固定不变似的，这种态度会使学步期公司陷入麻烦。
在销售增长的同时，许多公司实际上是亏损的。当将所有的销售直接成本和间接成本汇总后，常常发现公司正在亏本。为什么没有一个人知道这一点？通常，这是由于学步期公司有那么多产品、打入了那么多市场、给予那么多价格优惠（并且常常改变），以至于根本无法汇集所有的数据资料。会计一般会发现这个问题——在六个月之后，这对于做出改变实在是太晚了。
由于这些混乱状况，士气开始低落，好员工跳槽了，或显示出可能离职的迹象。创始人急于继续把大家拢在一起，于是设法收买员工的人心，并提供股票或利润共享等做法。这些举措带来了许多新问题：公司政治问题。在过去，员工只是在力图控制创始人的行为，而现在，他们相信他们可以控制了。毕竟，现在他们拥有部分资本了，而创始人的做法却正在使他们的资产处于危险中。于是，员工开始与创始人对着干了。
利润共享引发了其他一些问题。为了制定新的激励制度，公司必须制定清晰的责任制、权力结构和信息系统，以便能对每个人的绩效加以评估。[47]如果没有这些作为指导的话，利润共享就如同树上掉下的苹果，除非苹果足够多，否则，它既不能产生更高的敬业度，也不能控制管理人员的流失。这种做法更像是一种贿赂。
尽管每个人都希望公司运转一切顺利，但大多数人对公司所发起的改革都抱有消极的反应：“我这个部门一切都好，去管管销售部门吧，问题出在他们那里。”但为了实现转变，公司中每个人都必须参与到公司的重组中去，而为了使得这种重组从长远来看是有效的，公司重组必须建立在信任和尊重的基础上。
要想使变革有效，必须遵守正确的行动次序。有效的变革是要花时间的―需要花时间坐在办公室里谋划和思考，远离大多数事情所发生的第一线。但是青春期公司的领导者不想在办公室里坐着，实际上，在内心里他们还停留在学步期，他们希望公司能变得井然有序，但同时又想使公司继续保持同样的增长速度。问题在于，为了实现公司的制度化，他们必须放松一下销售的步伐。对于这个问题，学步期公司一种典型的解决办法是：“那好吧，我们刚好想加快公司的重组工作。”于是，他们就去买电脑来加快这个过程，常常把这叫作重组。但是，由于没有投入时间和精力思考公司需要的是什么，他们所做的不过是将他们的无知数字化罢了。现在，他们有能力更快地去犯错了。
此外，由于没有明确规定决策权和责任的、以任务为基础的组织结构，因此电脑产生的是大量的数据，而不是有用的信息。信息是人们可以据此做出决策的数据。对于一家青春期公司来说，由谁来进行决策是很不明确的，因此，尽管电脑一直在工作，但它给出的是数据而不是信息。
许多次，我坚持要求我的客户中止他们的数字化过程或重组项目，因为他们正在设计的流程并没有使公司结构协调起来。对于他们的公司来说，重组和数字化工作是不健康的，他们是在将其公司冻结在某种功能失调的组织结构上，他们是在将这种错误的权力结构制度化，他们是在将过去的体制合法化，而不是重新安排公司结构来实现未来的要求。这样做，等以后需要对公司结构加以改革时，就无法做到了。为了适应新的公司结构，数字化和工作流程设计必须重新来过，并且，由于公司必须对已经进行过重新设计的系统加以再次重新设计，这个过程将耗费巨大的金钱和情感成本。如果试图这么做，就等于打开了所有的地狱之门。人人都会警告说：“现在的计算机系统和业务流程解决不了你的问题。”这就如同将骨折的手臂接得很糟糕一样，你不得不再次将骨头打断，才能很好地将手臂接上，谁愿意忍受这种痛苦？
完成授权、领导转变和目标转变这三件事情后，我们得到的最终结果是以大写字母C开头的冲突（Conflict），冲突表现在许多方面，包括以下对象之间的冲突。
·老员工和新进入者。
·创始人和职业经理人。
·创始人和他们的公司。
·公司目标和个人目标。