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改变领导力还是改变体制
处于衰退阶段的公司的管理者通常错误地认为，变革领导力就能使公司重新焕发活力，但是，即使换个骑手也不能使一头骡子变成一匹赛马。只有在生命周期的成长阶段，新的领导力才能影响结果。毫无疑问，你已经注意到一种现象，那就是，年幼的孩子无论是做鬼脸、说话、走路，甚至笑，都很像他们最亲密的看护者。到后来，他们有了自己的风格，而做父母的会感到奇怪：他们是在模仿谁？同样，在青春期的开始阶段，公司的行为反映的是其领导者的风格。到了青春期，公司从创始人手里解放了出来，它有了自己的身份，并且有了领导者也必须遵守的新规则。体制取代了领导者。这种进步是健康的，也是大家所希望的，因为它标志着公司进入了壮年期，在这期间，领导者的重要性与非个人化的规章制度的重要性取得了平衡。
但是到了后来，“体制”占了上风。[73]公司的领导层要想使公司从衰退状态中出来，只有改变其体制，不是将时间花在驱使骡子去参加比赛上，而是花在设法将骡子变为赛马上（见本书的第2篇和第3篇，我们将考虑如何实现组织文化的变革）。[74]
在20世纪80年代初，我在美国银行工作。当时，媒体正在发起一场运动，就是要银行总裁兼CEO萨姆·阿马科斯特下台，他们这样主张是因为萨姆的工作没有取得立竿见影的成绩，因此必须换将。我强调做进一步的分析。如果你看见一辆老旧的卡车瘫痪在路中央，你的本能反应是什么？你会更换驾驶员吗？或许这个驾驶员正在车罩下忙着修理这辆车。只有当这个驾驶员无所作为，而卡车又无法启动的情况下，你才应当考虑再找一个驾驶员。但是，如果这个驾驶员在忙着修车，即使车没有移开，为什么你就要解雇他？首先要看的是他的修理工作进展如何。需要考察的是整个工作过程，而不能依据尚不成熟的结果加以决策。
现代管理理论充斥着按照结果和目标来管理的观点[75]，这种方法对于学步期的公司是合适的；公共管理科学和最近的人文主义学派主要关注的是按照过程来加以管理。[76]只要按照正确的顺序进行，两者都是有效的推动力：结果管理、目标管理和过程管理。谁领导谁？
成长阶段公司的领导者用他们的行为来赋予公司生气勃勃的特性，而在衰退阶段公司里，公司文化决定了领导风格。
驱动力量和被驱动的力量交换了位置。在成长阶段的公司里，是领导者决定了公司的行为方式；而在衰退阶段公司里，则是公司文化规定了领导者的行为。
在成长阶段，大家跟随着他们的领导者，而当公司进入衰退阶段时，能量流向改变了：是领导者跟随着大家。
在成长阶段，领导力的变革会改变组织行为；到了衰退阶段，为了改变领导力，公司就必须改变组织行为。改变一个衰退公司的领导力而不去改变其体制，就如同从大海里取了一瓢水，对于大海来说没有多大变化。
除非他改变体制本身，否则，新的领导者并不会给体制带来什么有意义的改进。到1998年，美国已经走出了壮年期，进入了生命周期的衰退阶段，这时总统应当致力于运用自己的政治“银行账户”改变体制，而不是解决问题上。这样一来，下一任总统就会有足够的权力来处理和解决各种问题。对于解决困扰像美国这样一个国家的复杂问题来说，四年的任期实在是太短了。在他们任期的第一年，他们需要积累经验。到了第三年，他们已经开始考虑和准备下一次大选了，而在第四年，他们就会忙于四处奔跑去拉选票。这么算下来，一个总统在他的第一个任期内，只有一年时间可以冒着政治风险来处理一些棘手的问题。只有在其第二个任期内，总统才会有更好的机会来有所作为。但是在衰退阶段，不管谁当总统，政治斗争都会降低其连任的可能性。
当公司处于成长阶段时，领导者用他们的观点来吸引入；到了衰退阶段，人们选择那些能够反映他们意愿的人当领导。“人们的领导就是他们应该得到的领导”，这句话适用于处于生命周期衰退阶段的公司。
衰退公司文化中的领导力是组织行为的结果，而不是原因。在评价衰退公司的领导者时，我们必须看其业绩之外的东西，我们还必须看这位领导者是否发起了文化变革活动，并最终带来了所希望的结果。[77]体制―组织结构、奖励制度和信息分享等，所有这些都需要改革。我们必须改造卡车的机械传动装置，而不仅仅是它行驶的方向。对于衰退公司而言，调整产品线、定价方式和广告策略等，只不过是做表面文章，这些装饰性的变化或许能暂时解决问题，但它们并没有触动根本问题。例如，为什么在一开始就出现了错误的产品、错误的价格和错误的促销活动？我们必须治本而不是治标。那么，应当由谁来做这些工作呢？