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壮年早期：PAEi
制度制定完成后——这属于行政管理的范畴，公司就会以高增长和高利润为导向，它也具备以此为导向的条件。让我们来回顾这个过渡过程。
在婴儿期，公司的目标是赚钱，因为婴儿期公司是功能导向的，为实现它的功能，婴儿期公司需要获得资金，即流动性。婴儿期公司最典型的抱怨是：“我们的资金不足。”它发展的速度超过了获得未来增长所需的流动性的能力。
学步期公司的目标是销售量和市场份额。学步期公司认为销售出去得越多，意味着公司获得的资金和利润越多，边际利润是稳定的。只有遭遇危机时，学步期公司才会意识到边际利润其实在下降。为了推高销售量，学步期公司加大力量，投入更多，于是销售成本上升了，利润下降了。在特定的时间点，销售出去得越多意味着情况越差。
在研究客户成本支出的过程中，我不止向一位客户说明，公司为激增的销售业绩支付了销售佣金和客户折扣，再扣除用以支持这些销售业绩的资金成本后，公司剩不下什么利润。事实上，公司还在赔钱。一边赔钱一边发放销售奖金的学步期公司并不少见。这种现象叫局部优化。销售并没有创造更多利润。如果公司所有奖励都以销售量为基准，那么很可能会伤害利润。
为什么公司快破产了还在奖励个人呢？因为它并不知道自己要破产。学步期公司会出现这种现象，是因为大多数学步期公司缺乏成熟的成本会计系统和全面的信息系统。它们依靠的只是组织架构、奖励制度和信息流的松散组合。
学步期公司被机会驱使，而不是主动寻求并把握机会，这一特征是婴儿期的遗留问题，公司在婴儿期时过于急切，想要抓住任何机会来生存下去，这样的机会在学步期会一个接着一个地出现，学步期公司还保留着婴儿期的记忆，它们不愿舍弃任何机会，它们会让机会来引领组织行为。要学会放弃某个机会，公司要足够成熟、有安全感和自信。在没有控制机制的情况下，公司执着于结果，它们奖励那些探索机会的人，也不管这样的风险是否会伤害整个公司。想要理智地评估一个机会，公司需要依靠信息、预算制度和控制系统。在青春期，公司确实会建立上述系统。等到了壮年期，它们就会主动掌控机会，而不是被机会牵着鼻子走。
在壮年期，公司清楚什么该做，什么不该做。它们知道什么时候舍弃机会，为什么舍弃。壮年期公司同时具备了能力、自律、愿景和自我控制，同时关注数量和质量。形式和功能达到平衡，公司盈利持续增长。
进入壮年期很难，留在壮年期更难。壮年期公司开始失去创业精神时，它就开始离开壮年期。为什么创业精神的缺失会导致衰退呢？因为创业精神提供了灵活性，它是引入变革的积极力量。公司如果无法再对环境做出反应，就会死亡。如果缺失了创业精神，就陷入消极被动状态，随后，公司就失去了反应能力。到公司不再致力于满足客户需求时，公司的执行功能就消失了。如果没有外部扶持，公司就会无法运转并衰亡。顺便提一下，罗伯特·索洛于1987年获得诺贝尔经济学奖，凭借的是1956年的一部著作，该著作表明，一个国家的成功，取决于技术发展，而不是劳动力多寡或物质资源的丰富程度。技术发展是创业精神的函数。
公司在壮年期和稳定期之后的行为方式，可能是由创业精神下降导致的。行政管理者和富有创业精神的人之间的差别在于，对后者而言，一切都有可能，除非是被明令禁止的；而对前者而言，一切都被禁止，除非有明文许可。
做一个行政管理者比做一个富有创业精神的人更简单，风险和难度更低。只习惯遵循和坚守规则的人无法创新和冒险，这类人之前经历的奖励制度不利于激发创造力。公司要引入新的奖励制度，培养另一种风格和文化。
官僚行为就好像捉龙虾的笼子，进去容易出来难。中心化决策容易，分权难。
生命周期图显示，壮年期并不在钟形曲线的顶点，而是位于通往顶点的路上，如图12-1所示。为什么？因为在壮年期，公司仍存在创业精神这一灵活性的源泉，灵活性在公司生命周期的各个阶段为公司提供活力。为什么公司会朝曲线顶点运动呢？
图12-1 组织生命周期
钟形曲线反映了公司的活力。我将活力定义为公司在长期和短期内实现效益和效率的能力。公司活力虽然会持续上升，但上升速度会逐渐放缓―它在逐渐失去创业精神。年轻时，组织会一直成长；成熟后，就开始走向衰退。
壮年期并不是一个时间点，而是一个过程。朝某个点前进的过程比位于该点更好。从人的角度来讲，重要的不是一个人现在怎样，而是他之前是谁，未来将怎样。一个人当前的状态转瞬即逝。因此我们应该看重过程而不是结果。过程预示结果。
当A得到发展，并且E归来时，P、A、E三个功能要学会同步行动。这就是公司在壮年期所面临的挑战。想要成功，要大力发展I。要让E重新出场，公司要重塑自我，重新界定业务，并建立一个有利于团结的富有潜力的新愿景。为保证I的发展，公司不应该将生成这一功能的过程完全托付给外部顾问，而是应该与推进者共同努力。之前，I功能一直由创始人或富于创业精神的领导者扮演，或者由A功能兼顾。而到了这个阶段，公司要在整个组织内将I制度化。I应该是组织行为，而不是个人行为。同样的道理，公司新的E功能也不应该是个人行为。在领导者带领公司达到整合的过程中，创业精神以及壮年期公司的文化也得到了培育。
如果公司在长短期内都能实现效益和效率，公司就处于壮年期。但重点还是应该放在长期上。任何公司对长期和短期的关注不可能均等，壮年期要更侧重长期的El而不是短期的pa。因为效益和效率之间也有冲突，所以在壮年期，过程I（形式）和功能E同样重要。
壮年期不是生命周期中的一个点，而是一个区段，因为面对长期和短期之间的冲突以及效益和效率之间的冲突，壮年期公司需要持续追踪和调整。壮年期并不是稳定状态。
公司衰退的过程是什么样的？在本书之前的版本中，我曾说衰退是创业精神的流失所造成的。创业精神是公司成立的原因，而创业精神的流失导致了公司的衰退。