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环境
在孕育期，愿景诞生了；在婴儿期，公司对在孕育期诞生的愿景加以检验，并开始以产品为导向，继续前进。
经过检验后，公司进入了以销售为导向的学步期，以销售为导向的做法可能会引发一系列异常问题，一些处于学步期的公司以为所有的销售都有固定不变的边际利润，他们认为只要增加销售量，自然就会有更多利润。事实上，在不加控制地扩大销售量的情况下，成本核算制度是不适用的。公司销售出去的越来越多，但利润并没有增加，而是开始亏损了。公司在学步期急于增加销售量，它们给分销商提供折扣价，给销售人员佣金，给客户折扣。但是，由于它们所使用的成本核算制度与公司的发展不匹配，所以许多公司发现它们并不知道所卖出的产品的真实成本是多少。许多处于这个阶段的公司都会以低于成本的价格销售产品，这种情况并不少见。显然，它们销售得越多，亏损也越多。销售增长迅速，资金回笼也源源不断，领导者为仿佛是一夜之间的成功而激动，这种成功也造成了他们的傲慢自负。没有了婴儿期的那些痛苦，他们把节节攀升的销售量看作奔向成功的证据。他们觉得自己就是由乞丐变为富翁的那些传奇故事中的天才明星，开始去冒各种各样的险。常见的情况是，在他们所选择的这些风险领域，之前并没有开展过任何业务。
如果说婴儿期公司是围绕着危机进行管理（management by crisis），那么学步期公司则是管理造成了危机（crisis by management）。
当父母的都知道，绝不能让刚刚蹒跚学步的孩子离开自己的视线，那个年龄段的孩子会不停地陷入各种麻烦中。对于这么小的孩子来说，每件事都令他们兴奋不已，所以你得一直管着他们。他们打开抽屉，把里面的东西扔得满屋都是，搞得一团乱。父母亲会跟在他们后面，不停地说：“别这样！别乱搞！”处于学步期的公司需要类似的关注。在从婴儿期转向学步期的过程中，公司对未来的愿景也从一个狭小的视角扩大到具有无限可能性的更广泛的全景图上去了。对于数量上的增长，学步期公司似乎永远都不满足，而它唯一的领导者并不是一个好的倾听者。学步期公司的领导者之所以不爱倾听，是因为正是他们个人的英明独断才造就了在婴儿期的成功。回想当初，人们对创始人说，他想办的事情是搞不成的，那太冒险。但创始人并不理会这些唱反调的人，而事实证明那帮家伙错了。现在创始人成功了，他们也就更加确定自己无须听任何人的建议。毕竟，他们是在不听从那些建议和警告的情况下，便取得如今这样的成功的。
这种傲慢和无所不能感可能会达到异乎寻常的地步。创始人越是自我感觉很成功，他们这种傲慢的感觉就越严重。我认识的一位创始人发自内心地以为自己是无所不能的，他是不可能犯错误的。
别指望学步期的领导者会去参加什么会议，他们很少参加，即使参加的话，他们也会把控会议的进程，而且其他人就再也没有机会说任何有实质性内容的话了。对于那些敢于发表不同看法的人，该领导者不是贬低、反驳，就是予以当面抨击。如果有人大胆指出学步期领导者的想法不是很靠谱，他会认为这是有意的个人攻击。因此，大家就一言不发地坐着、听着、熬着，心里暗想：“我们该如何与这个怪物共事？”甚至董事会也不能和他对抗。
人们为什么会忍受被这样对待？我发现，学步期公司的领导者给下属的工资都很高，就好像是在贿赂他们要听话似的。因为待遇好，许多员工觉得他们别无选择，忍受着来自老板的种种粗鲁无礼行为。那些受不了的员工就辞职不干了，由于憎恶老板的行为，他们的怒气暴发了。
因为销售取得成功而飘飘然的学步期领导者，笃信自己是天才，而留在他们身边工作的人也是那些表现出来认为老板确实是天才的人，我把这些人称为claqueurs，这是一个法语词，它指的是露天剧场的老板花钱雇来为演出捧场的“托儿”，在演出结束后，这帮拿了钱的家伙可能因为厌恶该节目而做鬼脸和冷嘲热讽，但在演出过程中，他们却会卖劲地喝彩叫好。
在学步期公司中，会议就是一场表演。不管老板的想法是多么不成熟、多么危险，下属们都表现出一副敬畏和热情的样子。[28]而在会后，你看吧，下属们聚集在咖啡机旁边，面面相觑，不知道到底该如何做才能避免他们刚才还热烈拥护的那个决定所可能带来的灾难性后果。幸运的是，大多数情况下，学步期领导者会改变主意——他们的想法并非他们的最终决定，只不过是没有人去执行的一个想法罢了，假如人们努力去实施那些疯狂的想法，老板反而会生气，因为这时领导者已经改变主意了。与此同时，每个人都感到不安：老板到底想不想把他的想法付诸实施。员工们左右为难，究竟是应该，还是不应该按照自己所理解的老板的意思去做。他们情感的承受力到了极限，崩溃了，不管是做还是不做都不对。
让员工崩溃的另一个因素是创始人的时间观念。在估计完成一件工作所需要的时间方面，学步期领导者的能力是极其不靠谱的。由于他们的傲慢自负，他们可能会通知，某件事应该在一小时内完成，但实际上，他们的估计少了好几个小时。他们越自负，这个时间就差得越多。例如，我就有这种毛病，我的错误系数是6。如果我说：“这件事要花1小时。”它通常就需要6小时。如果我认为这个任务需要1个月时间来完成，那么，它实际需要的时间是6个月。并且我所认为的延误加重了我的管理偏执狂毛病。“他们一定是在四处闲逛，他们没有努力工作，他们是在消极怠工。”我对自己说。
更糟糕的是，处于学步期公司的领导者，大部分都无法清晰地陈述他们的想法，员工在听了之后常常会感到莫名其妙：“他到底想要我去做什么？”少数几个能够理解和听懂他们想法的人，就成为推动工作的骨干，他们会成为极为重要的知情人，也就是学步期领导者所信赖的知己。
艾伦·邦德率领澳大利亚帆船队赢得了美洲杯，他是澳大利亚最成功的企业家之一，他曾经三次破产，最后一次因为欠了银行几十亿美元而锒铛入狱。我认识他是在他发达之后，那时没有人能占用他哪怕一分钟时间。他不断地积累财富，买下公司又卖掉，就如同这些公司就是一堆纸牌。事实上，他的公司真的就像是一堆纸牌，我也是这么对他说的。我提醒他，清算迟早要来。他的公司没有任何基础架构，也没有人告诉他在管理上过于稀松散漫了。由于相信自己是不可战胜的，他认为自己可以逃脱任何问题和麻烦。他以前不是破产过两次依然生存下来了吗？这些企业家的行为就像孩子，想试试自己到底有多大的力气，而要找到那个极限的唯一办法就是超越这个极限。所以他们冒更多、更艰难和更大的风险，去挑战命运以及正常的逻辑。
学步期领导者不仅仅是相信奇迹，他们还想要创造奇迹。
这就好像在项目管理图的关键路径中，他们描绘出奇迹。如果有人提出质疑，他们会微笑不语，仿佛是在说：“你是无法理解的，但是你就等着瞧吧，你会看到的。”学步期公司的领导者总是在考验自己的能力极限，向命运提出挑战。艾伦·邦德有一个助手，他是唯一一个能明白邦德想法的人。当邦德委派这位助手担任自己手下一家公司的高管时，他失去了自己的“制动器”。没有人能真正了解邦德想要什么，也没有人敢斗胆请邦德说得再明白一些，即使有人了解了邦德的意思，也没有人敢向他提出挑战。毕竟他是如此成功——他认为自己是一个真正的天才。此外，员工的薪水如此丰厚，他们干嘛还要惹事呢？与其他学步期的领导者一样，邦德相信别人对他的赞美。然而，他们成功不过是气球，一根小小的针，就能将其摧毁。
学步期公司的领导者不关心细节，而我们大家都知道那句阿拉伯谚语：“魔鬼就隐藏在细节之中。”而只要一个“细节”就足以刺破充满气的气球使其变得干瘪。
学步期公司极度渴望看到结果和发展，对于工作实施过程中遇到的困难，领导者听不进批评和劝告，这些公司也缺乏规定谁应当做什么的组织结构。[29]学步期公司可能会遭遇一种致命性的困境——没有问责制。在没有问责制的情况下，自然没有人对结果负责，每个人都声称自己不了解情况，或者无权做出决策，每个人都是他人所做决策的牺牲品。在这样的情况下，没有什么决策是最终的决策，下面，我将描述面对灾难的方法。
面对上述的情况，不可避免，灾难将要来临。问题是：灾难会何时降临？它会以什么形式出现？会是股东们起来造反吗？是来自联邦贸易委员会的一场诉讼案吗？是那些感到自己上当受骗的顾客联合告状吗？是因为产品质量控制不严格引发的质量责任事故吗？当灾难降临到学步期公司身上时，没有人会主动站出来承担责任，也没有人觉得事情的发生责任在自己。学步期公司的领导者遭到这样的打击，非常沮丧，他们对公司里的人很失望，他们觉得自己的员工们背叛了，因为没有人提醒过他们，公司才发生这样的危机。大家眼看着他们就要摔跟头而任其发展。下属之间相互指责，但没有人承认自己有错，没有人承担决策责任，也没有人说得清楚在执行决策的过程中自己具体做了什么。大家一阵乱指，结果是每个人都无法独善其身。[30]
员工之间的相互指责和争吵并不是在问题或危机浮出水面时才开始的。学步期公司的领导者在无意识中助长了员工之间的不信任。[31]由于公司实际所取得的成就未达到他们的期望，因此这些领导者通常都偏执地认为，手下的人工作不够努力，对工作不够专注和用心。他们与下属进行一对一的会面，表达了这种怀疑。画面可能是这样的：一位学步期公司的领导者跟阿德里安娜说，约翰太差劲了，根本不值得重用；然后他又对约翰说感觉乔伊背叛了他；转过身来，又对乔伊透露心声，说阿德里安娜一点也不能干而且靠不住。这位领导者使得大家彼此互相憎恨，同时所有人也都开始讨厌他。表面上看起来，公司似乎一切顺利，销售曲线一直上升，但是它的心里、灵魂里、身体深处，学步期公司的王国中散发出腐臭的气息。
在讲课时我说过，任何一家公司其销售曲线都不应该像火箭一样飞升，绝对不可以。我用一只手比划，从一个低点开始，然后以指数级快速上升，直指天空。“在这种情况下，”我说道，“这家公司只有一个方向可走。”而听众们知道答案，“向下！”大家异口同声地喊道。
我继续讲课：“假如你有一块可盖三层楼的地基，随着该地段越来越繁华，租金越来越高，你的生意也一切顺利，你决定加盖第四层、第五层，然后是第六层。如果继续下去，最后必然会出现什么情况？”人人都知道结果，这座楼会垮掉。在扩建之前，你必须首先加固地基。看一下金矿的情形，如果你只是不停地挖、挖、挖，这金矿早晚会在你面前塌掉。
在不停地挖了一段时间之后，就必须要加固一下基础。
处于学步期的公司应该持续地进行调整重构。就像正在长大的孩子那样，他们会长大，衣服会变小。上个月，他们的裤腿还拖在地上，而到了这个月，或许只能勉强遮住脚踝了。学步期公司的领导者很少关注组织结构、管理流程或制度之类的事情，他们将全部精力都用在外部世界中——销售、合资、战略联盟，以及销售，还是销售。大多数学步期公司的领导者都从通过自己的能力来打败眼前的竞争对手中得到乐趣。即使领导者是一位女性，但其行为似乎同样受男性激素的驱动。
公司的预算、组织结构、角色、责任、薪酬制度，所有这些都需要领导者关注细节、原则和自我约束，方能在公司中顺畅建立并推行。[32]这些品质似乎与创业者不沾边，我就见到过在规划会议中如坐针毡的领导者，一步一步地定义管理的各项细节，这个过程使他们感到痛苦，不自在。他们把手指关节摁得咔咔响，坐在椅子上左右挪动，不断看表，不停与邻座说话，写备忘录，设法离开房间，并且缺席下一次会议。他们或私下或公开地批评说，开会纯粹是浪费时间，他们所想讨论的就是增长、点子和机会。他们坚持会议的议程应该根据他们的心理需要来定，而不是根据公司的需要。
学步期公司的领导者对我说，他们需要我的帮助来解决他们的个人问题，但事实上，他们是需要能够发泄他们管理偏见的空间。他们情绪激动地攻击他人，指责他们没能完成任务。他们用内疚感来刺激他人：“你本可以做得更多更好，只要你……”他们不了解，是公司的制度需要完善，员工以及领导者本人都是公司不完善的制度的牺牲品，他们错误地将问题归结到人身上，没完没了地怪罪员工。[33]
在处于学步期的公司中，由于发展太快，办公室空间显得不够用了。当需要时，在他们感到过于拥挤之后很久，他们会购买或租用新的办公场地。也可能是学步期公司在整个城市或者在全国有多处办公室，这种情况很常见。
公司的快速发展，反映在组织的管理上，会有一些表现。处于婴儿期的公司，没有组织结构图、工作描述，或真正的工资管理制度。就像健康有序的家庭一样，每个人都在做着需要去做的事情。当公司有钱了，或者创始人心情好了，大家拿到的工资就会多一些，但是别指望有绩效评估系统。由于每个人都知道其他人在做什么，所以正式的绩效评估系统被认为是没必要的。对于婴儿期的公司，这种办法是管用的。但是可以预料，对于学步期的公司来说，上述管理方式是异常的，而且可能发展为致命问题。