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从请求原谅到请求准许
乌龟：幸好我爬得慢，否则我可能会走错路。
由于在年轻的公司中对形式弱化，而功能占据了主导地位（“你做过这件事吗？我们不在乎你是用什么方法做的。”），所以真正重要的是结果、结果、结果。只要结果好，其他问题都好办。而那些尽了力但结果不好的人则可以请求原谅。当形式取代功能时，一个人如何做事就远比结果重要了。假如一个人没有遵循正确的程序——正确的形式，那么，无论他取得了多么出色的成绩，他依然会遭到训斥。如此一来，就没有人胆敢越雷池一步，哪怕会有丝毫偏离规则的可能，人们也会预先请求获得批准。
在成长阶段的公司中，开会是为了批评某个人已经做的某件事；在衰退阶段的公司中，讨论的中心是某件事到底是否应当做。在成长阶段的公司里，高管们可能会说：“既然没有一个人说这件事不应当做，那就让我们做起来。”而在衰退阶段的公司里，他们的说法是：“既然没有一个人说我们能做这件事，为什么我们还要没事找事？”
30多年前，我的博士论文写的是有关分权对组织行为的影响。我在南斯拉夫研究产业的市场化，重点关注这个国家从计划经济模式转变为以市场为导向的经济模式后，出现了什么情况。大约25年后，当柏林墙倒塌时，我的研究课题成了热门议题。我注意到，当这个国家处于计划体制下时，人们的态度是：“如果没有明确的许可，那它就是被禁止的，别去冒险。”当南斯拉夫脱离了计划体制，允许由市场来调节其经济时，社会风气变了。如果人们想要发达，就不得不去冒险。市场经济所要求的行为假设是：“如果这不是明确禁止的，它就是被允许的。让我们试一试。”
为企业文化带来变化不是一件容易的事。[68]与假设某件事是被允许的相比，假定某件事是被禁止的会让人感到更加舒服。没有人会因为你没干什么事而吊死你，或者如瑟法迪克说的那样：“苍蝇飞不进闭着的嘴里。”
想想那个安逸的官僚主义者愤愤不平的抱怨：“我不知道他们为什么要解雇史密斯，他没有做任何事情！”他好像是说，做事是不好的，而什么事都不做才是所期望的行为准则。衰退阶段的公司要的是无所作为，并且它们奖励这种做法，行动会引起波澜和增加不确定性。下面这个有些粗俗的笑话可以说明我的看法。
一个人在一家官僚主义的公司中谋得了差事。作为入职培训的一部分，人事部门要他去某个办公室报到，那里会有一名公司老员工给他讲讲公司的座右铭。他找到了那里，打开门，发现满屋子人都陷入了一个粪坑里，那些脏东西几乎要淹到他们的下嘴唇了。他迷惑不解地问：“我们公司的座右铭是什么？”他伸长了耳朵，听到了一声缓慢和小心翼翼的耳语：“不……要……搅……起……波……澜。”
那些不惹是生非、闭口不言和安于现状的人会获得奖励、得到提拔，而那些力图发起改革的人则遭到排斥，因为他们掀起了波斓，而每一个涟漪都让别人感到不那么舒服。有一次，我访问了一个相当平庸的公司，一个比较有活力的员工带着一丝苦涩向我坦承：“在这里，你可以从他们背上插着的箭来判断谁是创新者。”
20世纪早期有一则寓言。两家制鞋公司将销售员派往非洲，要他们考察一下那里的市场前景。一个人通知公司：“这里没有市场，因为每个人都光脚。”另一个则打电话给公司总部：“这里有难以置信的市场，因为每个人都光脚。”第一个销售员是在一家衰退阶段的公司里工作，而第二位则代表了一家成长阶段的公司。
犹太法典说：“对于信仰者，不存在问题；对于怀疑者，不存在答案。”
成长阶段的公司有信仰者，衰退阶段的公司有怀疑者。
成长阶段的公司创造新的需求，他们有眼光，除非证明他们是错的，否则他们就假定自己是对的。衰退阶段的公司着力于已经得到证明的需求，他们是一些规避风险的人和怀疑论者，他们的态度是：“在证明正确以前，先假定它是错误的。”