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对待壮年期公司的方式
壮年期公司会做什么？壮年期公司很少寻求外部治疗，因为管理层整体认为没有这个必要。他们觉得公司表现很好。但如果这种想法滋生自满情绪，可能就预示着终结的开始。即使公司在走下坡路，也不会有人注意到。在壮年期，公司中所有人都很自负，就像在学步期一样。当然，在这种情形下，他们的自信是有资本的。事事顺利，公司表现很好，盈利水平不错，市场渗透很好。公司是市场上最优秀的，为什么还要改变呢？壮年期是开始出现下滑的阶段。在这个阶段，管理层必须采取积极的预防措施，否则最终只能被动地采取应对措施。早行动比晚行动的成本少很多。
壮年期公司需要做什么？它们应该担心E职能的丧失，壮年期公司绝不能允许形式凌驾于功能之上，形式和功能同等重要。
壮年期公司可以通过分权、成立子公司及创建新生命周期曲线的方式来培育创业精神。壮年期公司通过不断地建立子公司，可以不断地经历新生，这样公司就不会进入稳定期，如图17-4所示。
图17-4 壮年期公司通过成立子公司让自己保持在壮年期
分权对公司意味着什么？如图17-5所示。
图17-5 分权的影响
将现代化的公司想象成一个分层的三角形结构。P角色位于金字塔的底部，他们是为公司产出成果的人，是公司存在的基础。行政管理流程A位于中层，由那些监督、确保公司顺利运转和实现既定目标的人组成，这一职能的目标是推进制度化并发现系统缺陷。金字塔的顶端是E角色，是为公司设定方向的人。做决定的权力集中在公司顶层。公司进行分权化时，E和A之间的分割线会发生什么变化？这条分割线会下移，昨天的行政管理者必须成为今天的创业者。公司需要将A转变为E。
分权与授权不同。授权是指将一个已经表述清楚并实现制度化的任务移交给其他人。分权不仅是简单的授权，还包括自由决策权力的转移。
分权程度越高，越能激发出公司的创业精神。
壮年期是分权的最佳时机。对学步期公司来说，因为还没有建立健全的控制系统和表述清晰的公司使命，分权可能很危险，甚至会导致失去控制的灾难。分权可以从壮年期开始，因为员工在这个阶段知道自己在做什么，已经对自己的工作有了一定程度的把控，而且也有相应的组织结构和制度来确保工作以正确的形式完成。分权是通过激发创业精神而延缓公司衰退的积极手段。
共生协同师应布置如下任务：要求公司识别分权的界限，包括模拟新的组织结构（以便个人对新系统感到舒适）和培训管理层（以便能完成新任务）。负责这些任务的团队应由最可能成为新利润中心领导者的人员组成，完成这些任务的期限不应该太紧张，也不能太宽松。
壮年期公司很少有管理移植带来的不适，因为蛋糕不断变大，员工欢迎新成员加入。因此，壮年期公司很适合收购其他公司或被收购。
如果壮年期公司不分权，就会进入稳定期，这一情形可能随着管理层人员逐渐老去，市场份额逐渐增长，以及结构变得更为复杂而发生。壮年期公司只是变得过于沉重了。
分权及避免组织殖民主义
正如我在分析篇所解释的那样，分权与收购常常带来组织殖民主义的问题，导致婴儿期公司和学步期公司最终成为隶属于贵族期公司的子公司。
与子公司的能力相比，母公司提出的要求是不匹配的、没有效用的。贵族期公司希望从学步期公司获得投资回报率，而学步期公司则希望借助投资提升市场份额。婴儿期公司需要资金，但鉴于其获取市场份额的能力远不及学步期的母公司，所以母公司会限制对婴儿期公司的出资，如图17-6所示。正是因为这些不现实的要求，贵族期公司会破坏学步期公司和婴儿期公司的发展潜力。
图17-6 组织殖民主义
公司家族
有效的公司结构应该看起来更像一个大家族。如果我们给大家族拍张全家福，祖父母应该坐在中间，他们的子女站在后排，所有孩子聚在前排。按照这种模式，壮年期公司或者贵族期公司应该位于中间，学步期公司不能在贵族期公司下方，而是应该与它相邻。婴儿期与壮年期公司应该具有独立而相互依赖的关系。只要不将自己的要求强加于他人，就可以保护各个公司的独立性。每个公司的目标都不同，壮年期公司的目标是创建新的婴儿期公司，贵族期公司的目标是投资婴儿期公司，学步期公司的目标则是自己养活自己。现在，一个大家族就形成了，如图17-7所示。
图17-7 公司家族
我所说的“家族”是什么意思？在一个正常运转的家族里，每个成员都有自己的目标，但各成员之间又相互依存。壮年期公司创建新公司；贵族期公司为这些新创公司提供资金；学步期公司靠自己独立发展。最终，婴儿期公司会成长为学步期公司，学步期公司发展为壮年期公司，壮年期公司演变为贵族期公司。每个成员公司都在成长变老，但公司整体却没有变老。
公司应该以业务单元组合的形式存在，类似于产品组合或股票组合。健康的公司应该由业务单元组合而成，每个业务单元都处于不同的生命周期阶段。一些业务单元衰老了，其他新的业务单元出生了。各单元之间的相互依存关系能保证整个家族顺畅运转。
这种家族和各个业务单元应该采取哪种领导风格？
领导风格应该匹配业务单元所处的生命周期阶段。婴儿期公司需要具备很强的P风格和E风格的管理者。随着公司从婴儿期进入学步期，公司不需要转变领导风格。同一种风格能带领公司从婴儿期进入学步期再一直发展到青春期。青春期公司则先需要PA领导风格，之后需要AE领导风格。
贵族期公司则是另一种情形。贵族期公司到了这样一个阶段：它需要PA类型的领导者，来从贵族期公司中挤出资金保障发展，这些资金用来支持年轻的子公司。这种说法的前提假设是，面对的是一家在所在市场上已经衰老过气无法满足市场需求的贵族期公司。公司要想焕发新生，需要的就是PE型领导者，而不是PA型。
壮年期公司需要E风格和I风格都比较强的领导者，因为公司家族整体是处于壮年期，所以整体上需要El领导风格。
有了公司组合和领导者组合，壮年期公司就有了一马厩的赛马，赛马师可以骑着它们去参加不同的比赛。有人要负责领导公司从婴儿期发展到学步期，等到了青春期，这位领导者或者改换自身风格，或者将公司交给另一位有不同风格的领导者，自己重新领导另一家婴儿期公司。也有人带领公司从青春期发展到壮年期，之后，这个领导者就会将公司转交给另一位领导者，或者改变自己的风格。
大公司需要不同领导者来掌舵不同的单元，这就是为什么那些结构严谨、员工素质高、拥有各种不同风格的领导者的大公司往往比小公司表现出色。因为小公司中只有一种风格的领导者、一个利润中心，所以公司会比较脆弱。
家族结构不仅应该包含处于生命周期不同阶段的公司，每个成员公司还应该有不同的目标。婴儿期公司的目标是实现盈亏平衡；学步期公司要尽可能提高市场渗透率；贵族期公司应该实现更高的投资回报率；壮年期公司则要创建新的婴儿期公司。
公司应对不同活动进行不同方式的奖励，对每种管理风格进行不同方式的激励。我把这称为组织的多元性[22]。
优秀的公司应该是多元化的，应包容公司中的创业精神，并支持其发展壮大。
我一再目睹公司选择了错误的人来领导的例子。很多公司从贵族期公司这个发展最完善的单元中选拔领导者，但其实这不是好的做法。这种做法会带来身份感的问题。领导者的风格会带来职能性殖民主义（而非结构性殖民主义）。虽然公司已经转换为家族结构，但从行为与预期来看，公司并不会按照所设计的结构来运行，贵族期公司仍然通过领导者的行为主导着公司家族。因为这位领导者有责任整合、引导多元化的公司家族，所以他需要有很强的El特性，需要比壮年期公司更强大的EI特性，如图17-8所示。
图17-8 公司家族结构中的领导风格
在多元结构中，每个单元都有自己独特的目标和生存所需的领导风格。多元化公司应避免贵族期公司文化带来的无效性。贵族期公司希望每个成员有相近的行为方式，他们把自己的孩子打扮得像要去参加葬礼的成人。孩子应该有孩子的行为方式，成人不能像孩子那样行事，同样，孩子也不能像成人一样行事。领导者必须从结果的可预见性、规则的有效性以及希望公司遵守规则的程度出发，认同各子公司的不同行为方式，并承认其合理性。
另外，公司必须区分公司家族内的不同领导风格，应根据各自特征来奖励不同个体与风格。因为各子公司工作和完成任务的方式不同，所以奖励系统应该能反映这些差异。殖民主义的危险在于，它只认同一套规则、一种风格、一种行为和一套激励机制。
同质化会造成官僚化。