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创始人陷阱
“我解决不了你的问题。我就是问题。”
创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。
公司的发展超出了创始人的能力，他的个人领导力、个人理念已经不能支撑公司的发展，创始人已经不能再事事一个人说了算了。此时，创始人也试着给下属授权和赋予他们责任了，但效果并不理想，最终导致了公司的分权化和失去控制。这是怎么回事呢？
还记得那位制鞋厂的创始人吗？他在买下购物中心后第一个星期就陷入了麻烦之中，在房地产生意中所损失的资金比制鞋厂一年挣的钱还要多。面对这种灾难，典型的反应就是实施控制。每每这些一流的企业家发现自己正在失去对局面的控制时，他们的反应就是宣布：“我们要组织好，我们需要对这里的一切加以更好的控制。”
然后，这位学步期公司的领导者开始制定规章和政策，谁是第一个违反这些规章和政策的人呢？正是这位创始人。另一种情形就是，创始人或许会把所有的管理人员召集到一起，说：“正如你们大家都知道的，并且几个月来你们也多次提醒我，公司现在太大了，已经不适合由一个人来全权管理了，现在我就要开始放权，从今天开始，你们每个人都有自己的责任范围，你们有权做出决策。但是，在做出重大决策前，必须先问一下我，不要做任何我不会做出的决策。”
他们努力授权，但最后没有搞成授权，反而搞成了分权。让我来说明其中的差别。
授权是指沿着组织的层级将任务向下转移，并且下属对于完成这项任务应该有相应的承诺。[37]
这里所说的任务可能是做出决策，也可能是执行某个决策。当任务要求执行某一项已有的决策时，所授予的权力从本质上说是战术性的，这就是授权。而当任务要求做出战略层面的最初决策时，就是分权。
学步期的公司无法做到很好地分权，因为要做到有效分权需要一套控制体系。分权会产生离心力，如果管理层希望保持控制，他们就需要施加向心力。[38]而向心力的获得，依赖于公司中一套描述各分权部门能做什么不能做什么的决策。尽管实施了分权，但这些政策保证了公司的统一，公司的行政管理体系（规章和制度）就起到了向心力的作用。在学步期公司中，各项行政管理制度还没有充分建立起来，而那个唯一的领导者，作为最不愿意遵守这些制度的人，常常会破坏这些制度的制定。
在没有制度约束的情况下，领导者很可能只是想要授权，最后却变成了分权，员工开始有权做出决策，但是当员工的判断、价值观、需求和偏好没有反映出领导者的判断、价值观、需要和偏好时，领导者就会感到威胁。我们不要忘记，当公司还处于婴儿期时，那时根本就没有什么授权。当猛然从专制的集权跳入到分权状态时，这些创始人有理由感到害怕，而他们的下属也不相信创始人真的会授权。创始人害怕失去控制，他们会对下属说：“你们只能做那些原本我自己也会做的决策。”当下属做的决策失败的时候——这是不可避免的，因为他们只有通过试错才能学会该怎么做——创始人就会重新把权力收回到自己手中，而下属们则会说：“既然如此，何必当初。”
故态复萌，创始人又一次发现自己忙得焦头烂额，他们无法靠自己一个人全盘控制自己的公司，所以再一次开始授权，最终又是走分权老路，然后，创始人又品尝到了背叛和失去控制的滋味。创始人与学步期公司之间的关系就如同一个悠悠球。“你负责。不，还是我负责。”在经过多次折腾之后，人们身心俱疲，抱怨道：“除非公司的老人全部死掉，否则一切都将照旧。”
一些公司试图通过推行矩阵式组织来摆脱这种混乱，在这种情况下，创始人由于认识到他们无法做到事必躬亲，就指定几个经理负责监管某些市场或产品，并对结果负责，但并不改变公司已有的职能结构。因为公司创始人担心，不这么做的话，公司会发生太多的政治斗争，并可能会威胁到他们对公司的控制。然而怕什么就来什么，推行矩阵式组织后，经理们因为责任大权力小而备感沮丧和泄气。[39]采用矩阵组织的方法尽管推迟了公司重组所带来的痛苦，但是公司由于没有完成彻底的改变却要遭受持续多年的痛苦。